Проект «Газпромбанка»: лайки за качество

В этом приложении сотрудники могут отправлять друг другу лайки за хорошо сделанную работу, а также фановые и поздравительные лайки для поднятия настроения, что тоже влияет на внутреннюю мотивацию. Кроме того, на платформе сам банк дает позитивную обратную связь и признание через лайки за выполнение приоритетных для бизнеса задач. Лайки от банка и лайки от коллег за проявление сотрудником корпоративных ценностей банка подкреплены ГПБкоинами, которые сотрудник может тратить на брендированную продукцию.

В 2020 году в «Газпромбанке» стартовала программа трансформации управления человеческим капиталом. Одним из направлений программы стал фокус на развитие культуры обратной связи. Часто сотрудники и руководители инстинктивно считают зонами повышенного внимания проблемы, а достижения и успехи остаются вне фокуса внимания, а то и вовсе игнорируются. Мы заметили, что часто на позитивную обратную связь в коллективе не хватает времени, качественно сделанная работа воспринимается как то, что сотрудник и так должен делать хорошо согласно должностной инструкции. Эти убеждения срочно надо было менять.

Для развития культуры позитивной обратной связи срочно нужен был простой, удобный и вовлекающий инструмент, который закроет потребность в признании и будет опираться на существующие в нашей компании корпоративные ценности. И мы создали его.

Нам было важно создать такой инструмент, который сам по себе мотивировал бы сотрудников на позитивную обратную связь на протяжении долгого времени и привел бы к масштабированию и укреплению культуры позитивной обратной связи, сделал бы ее частью повседневной жизни каждого сотрудника.

При этом мы хотели сделать многофункциональный инструмент, позволяющий давать позитивную обратную связь и поддерживать признание с разных сторон: от сотрудника к сотруднику, от руководителя к сотруднику, от банка к сотруднику.

Подготовка была стремительной. На разработку и внедрение инструмента у нас было примерно полгода. За два месяца мы придумали и согласовали концепцию и механики портала. За 4 месяца разработали основной функционал и внедрили платформу на пилотную группу.

На старте проекта в рабочую группу входили коллеги из департамента по работе с персоналом (ДРП), департамента коммуникаций и маркетинга (ДКМ), аппарата правления (АП) и блока управления рисками (СУР). Всего порядка 15 человек. В проекте задачи были четко распределены по зонам ответственности и компетенциям участников рабочей группы. При этом в придумывание механик вовлеклись все, равнодушных не осталось.

ДРП был исполнителем и владельцем процесса и проекта. ДКМ одновременно выступал в качестве заказчика по задаче популяризации ценностей и в качестве исполнителя по вопросам коммуникаций и призового фонда (разработка и закупка брендированной продукции). СУР и АП выступили в качестве основных заказчиков: именно на их стороне родилась потребность в распространении культуры обратной связи, которая оказалась актуальной для всего банка. Вся проработка концепции, инструментов и процессов лежала на стороне Газпромбанка. Непосредственно разработкой занимался внешний вендор.

Основная сложность заключалась в том, что геймифицированная платформа впервые внедрялась на весь коллектив банка — это разнородная целевая аудитория с точки зрения ценностей, пользовательского опыта, готовности к современным решениям. Нам нужно было создать очень простой в использовании инструмент, который при этом обладал бы универсальными мотивационными механиками. Мы не знали, как воспримут проект наши сотрудники и насколько инструмент окажется востребованным.

Вторая сложность заключалась в ограниченных сроках. Внедрить принципиально новую готовую платформу мы не успевали, поэтому приняли решение, что создадим инструмент с нуля на базе работающего в банке Web Tutor.

Третья сложность заключалась в том, что за кулисами простого, казалось бы, сервиса скрывается множество ранее непрофильным для нас процессов: логистика заказов по всей стране, закупка призового фонда, расчет экономики игры, учет призов во внутренних системах, налогообложение и многое другое. Отдельных ресурсов под эти нужды не выделялось, пришлось самим осваивать одновременно налоговый учет и логистику.

Сначала мы запустили пилот на 1500 человек. Вовлеченность в пилотный период, который длился 4 месяца, нас удивила — она составила 92%. Для нас это был настоящий успех. После тиражирования приложения на весь банк эффект удивил нас не меньше: это не только про вовлеченность в использование портала, но и про то, как трепетно наши сотрудники относятся к процессам и механикам портала, насколько для них это стало ценным и важным.

Неожиданности были, есть и будут. Мы получили массу дополнительных эффектов, на которых не фокусировались при постановке задач на проект. Но эти кейсы мы прибережем до выступления на премии.

Согласно опросам, коллеги отмечают позитивное влияние на настроение, на ощущение командности, общности, собственной ценности и значимости.

Проект выполнил поставленные задачи. За год существования платформы сотрудники отправили и получили больше миллиона лайков. В процесс вовлеклись 71% сотрудников (порядка 16 000 человек). 91% отправленных лайков опираются на благодарность за проявление ценностей банка.

Портал стал частью корпоративной культуры. Это подтверждает не только активность пользователей, но и активность коллег, которые приходят с запросами на создание новых лайков и стикеров для мотивации сотрудников на выполнение бизнес-задач.

Желание получить лайк мотивирует сотрудников больше и эффективнее взаимодействовать друг с другом, что имеет особую ценность при удаленном и гибридном формате работы, а полученная благодарность вдохновляет на поддержание высокого уровня эмпатии. Это создает ощущение общности и позитивно влияет как на качество работы каждого отдельного сотрудника, так всей команды.

Также мы получили обратную связь с пожеланиями и предложениями наших пользователей — сотрудники активно включаются в придумывание нового функционала, доработку текущего, формирование призового фонда. Все наиболее интересные предложения и замечания легли в бэклог 2023 года. Планируется, что задуманные изменения значимо повлияют на механику платформы и фокусы бизнеса.

Этот проект повлиял на людей и их поведение сильнее, чем мы ожидали, и мы много узнали и продолжаем узнавать о наших сотрудниках.