Проблемы управления или чем хороша децентрализация власти

Чем больше управленцев, тем выше расходы. С ростом компании управление становится все более затратным как в абсолютном, так и в относительном выражении. Например, если в небольшой организации один начальник приходится примерно на десять сотрудников, в компании с 100 тысячами работников при той же степени контроля их число возрастает до 11 тысяч. К этому добавляются сотни сотрудников административных отделов — финансового, кадрового и планового, чья задача заключается в том, чтобы не дать организации рухнуть под тяжестью своей сложной структуры.

Учитывая, что каждый начальник получает в среднем в три раза больше рядового сотрудника, прямые издержки на управление достигают 33% от всей заработной платы.

Во-вторых, в рамках традиционной иерархической системы управления возрастает вероятность принятия неверных решений, которые могут иметь серьезные последствия – в том числе, и финансовые. Чем значимее решение, тем меньше людей готовы критиковать его инициатора. Высокомерие, ограниченность мышления и наивность могут привести к ошибкам на любом уровне, но когда власть руководителя, принимающего решения, не подлежит сомнению, риск ошибки становится особенно высоким. Дайте человеку абсолютную власть, и рано или поздно он совершит ошибку, которая будет иметь катастрофические последствия.

Из второго пункта вытекает третий: чем больше уровней в иерархической структуре, тем больше времени требуется для того, чтобы оценить правильность или ошибочность переданных директив. Руководители, стремясь реализовать свои полномочия, не столько ускоряют процесс принятия решений, сколько усложняют его. Также в иерархии право отвергать или корректировать новые идеи часто принадлежит лишь одному человеку, и его решения могут быть подвержены влиянию личных интересов и предпочтений. В конечном итоге организация расплачивается за это финансовыми потерями.

Кстати, в жесткой иерархической системе сотрудники на нижних уровнях лишены возможности высказать свое мнение - как только человеку ограничивают его права, у него пропадает желание мечтать, предлагать идеи и работать на общую цель. Возникает вопрос: что, в конечном счете, важнее – вертикаль власти или благополучие компании?

Представьте, что было бы, если бы мы научились самоорганизовываться без управленческих структур? То есть обрести свободу и гибкость, которые предоставляет открытый рынок, и при этом контролировать процессы и координировать работу множества людей, как это происходит в жесткой иерархии?

Взгляните на проекты открытого программного обеспечения: здесь сотни программистов работают, а управленцев почти нет. Однако работа в таких проектах разбита на отдельные блоки, и добровольцы трудятся самостоятельно, четко определяя интерфейсы, не ставя перед собой задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность довольно просто.

Теперь сравните это с процессом разработки нового самолета в Boeing. Здесь задействована целая армия специалистов, которые должны совместно решать тысячи проектных и производственных задач. Boeing уже знает, что передача некоторых работ внешним исполнителям не упрощает координацию их труда. Рынок не способен построить Dreamliner. Так что же, нам действительно придется жертвовать одним ради другого? Невозможно ли обеспечить своей компании и координацию, и управление без лишних обременений? Похоже, что это невозможно, ведь кто когда-либо видел компанию, которая была бы одновременно децентрализованной и четко синхронизированной? Мы все привязаны к привычному. Есть много вещей, которые трудно представить, пока не увидишь их своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой:

• нет начальников;
• отсутствуют должности, и, следовательно, нет карьерного роста;
• сотрудники сами договариваются о своих обязанностях;
• каждый может тратить деньги компании;
• каждый отвечает за приобретение всего необходимого для своей работы;
• решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это признаки капиталоемкой корпорации по производству продуктов питания из томатов Morning Star, в штате которой около 400 сотрудников, которые ежегодно приносят $700 млн дохода.

Согласно концепции компании, ее стратегическая задача заключается в создании коллектива из «профессионалов, способных самостоятельно, без каких-либо директив, устанавливать связи и координировать свою работу с коллегами, клиентами, поставщиками и партнерами в отрасли». Не вызывает ли у вас удивление фраза «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как можно управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений и не подчиняется им?

В центре внимания децентрализованной компании находится стратегическая цель. Каждый сотрудник компании обязан определить свою стратегическую цель — то, как именно он будет способствовать достижению общей цели компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». При такой модели управления каждый сотрудник сам отвечает за достижение своей цели, за необходимые ресурсы, обучение и сотрудничество с другими. Далее сотрудники заключают соглашения друг с другом – вернее, с теми, кто непосредственно связан с его работой. Обычно это около десяти человек, и беседа с каждым занимает от 20 минут до часа. Послание может охватывать около 30 видов работ с соответствующими показателями эффективности. По мере накопления опыта сотрудники берутся за более сложные задачи, освобождая место для новичков.

«Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам отчет, загрузить в машину определенные контейнеры или выполнять операции на конкретном оборудовании. Порядок формируется спонтанно, что дает вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».

Как ни удивительно, свобода не мешает координации работы, а наоборот, способствует ей. Каждый сотрудник в этой компании является своего рода подрядчиком, связанным множеством обязательств с коллегами: «здесь никто не является вашим начальником, но каждый — ваш начальник».

Суть метода самоуправления в организации в том, что участники соглашения - то есть коллеги из связанных отделов - лучше понимают реальное производство, и их договоренности будут более жизнеспособными, чем любые решения, принятые высшим руководством.

Несмотря на то, что по словам многих компаний их сотрудники обладают широкими полномочиями, реальная самостоятельность предоставляется им лишь на словах: линейные руководители подчиняются начальникам департаментов, которые подчиняются вице-президенту, который подчиняется первому вице-президенту, а тот — исполнительному вице-президенту и так далее.

В настоящей децентрализованной компании сотрудники имеют возможность самостоятельно решить, какой инвентарь им нужен для работы – например, в компании Morning Star нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает разрешение на такие расходы. Каждый может самостоятельно оформить заказ на покупку. Если, скажем, инженеру по техобслуживанию нужен сварочный аппарат за $8 тысяч, он просто его заказывает. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает получение оборудования и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Несмотря на отсутствие единого отдела снабжения, в закупочной деятельности компании нет хаоса. Коллеги, которые покупают одни и те же товары в больших объемах или у одних и тех же поставщиков, иногда обмениваются информацией и действуют совместно, чтобы получить лучшие условия. Принцип самоуправления также распространяется на кадровые решения. Если сотрудник перегружен или хочет заняться другой работой, он сам должен найти помощников или замену. Например, в Morning Star рядовые сотрудники участвуют в подборе персонала и даже принимают ключевые решения, касающиеся финансов.

Как отмечают в компании, это позволяет решить проблему того, когда собственные неудачи сваливаются или на нехватку нужного оборудования или рабочих рук.

Также компания отказалась от понятия «расширении полномочий». Это объясняется тем, что если так говорят, значит, считают, что власть исходит от вышестоящих, которые даруют права, когда посчитают нужным. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий «сверху» — они уже обладают ими. Также каждый имеет право вносить предложения по любым вопросам.

«Мы считаем, что каждый должен заниматься тем, что у него хорошо получается, поэтому не ищем людей на конкретные должности, — рассказал Пол Грин, отвечающий за подготовку и повышение квалификации персонала. — В результате должностные обязанности у наших сотрудников шире и сложнее, чем в других компаниях».

Пол Грин также отмечает, что в компании, работающий по системе децентрализации и самоуправления, каждый имеет право реализовать свои способности в любых областях, к которым у него есть склонность, поэтому многие сотрудники предлагают новаторские решения, не связанные с их текущей работой.

Сотрудники не борются за должности, так как в компании отсутствуют иерархия и здесь нет карьерной лестницы. Это не означает, что все равны. Некоторые сотрудники обладают большей компетенцией в определенных вопросах, что отражается на их зарплате. Конкуренция в компании существует, но она направлена не на получение комфортного места, а на вклад в общее дело.

Для продвижения необходимо осваивать новые навыки или искать новые подходы к работе – таким образом вместо традиционного карьерного роста человек получает признание, больше свободы и увеличение зарплаты пропорциональное вложенным в общее дело усилиям.

Здесь можно провести аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все стремятся: чувство удовлетворения и заработки, которые позволят ему жить так, как он хочет. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, а подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».

Одним из принципов, на которых строилась компания, был принцип выполнения сотрудниками всех обязательств, которые они на себя взяли. Хотя этот принцип все еще не является реальностью на 100%, чем ближе мы к этому идеалу, тем лучше.

«Когда тебе говорят, что делать, ты становишься автоматом». Однако возникает вопрос: как обеспечить надежную работу на крупном производстве, где порой требуется, чтобы люди действовали как автоматы, выполняя задачи точно и без ошибок? В таких случаях на помощь приходят различные начальники, которые устанавливают квоты, контролируют качество и призывают к порядку тех, кто не справляется с работой. Но как быть, если начальников нет? Система взаимных обязательств в Morning Star позволяет координировать работу, но как организовать дисциплину без ответственных лиц? Свобода без ответственности может привести к анархии. Тем не менее, на заводах компании не наблюдается никаких признаков хаоса. Как же эта свобода превращается в эффективную работу?

- Четкие задачи и полная информация. Для того чтобы действовать самостоятельно, сотрудникам необходима информация. Для этого им предоставляют все необходимые данные, чтобы они могли оценивать свою работу и принимать обоснованные решения. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты, доступные всем. Сотрудников призывают привлекать к ответственности тех, кто плохо работает, так что, если затраты вдруг вырастут, это не останется незамеченным. Производственные процессы Morning Star интегрированы как вертикально, так и горизонтально, поэтому сотрудникам нужны данные по всей компании, чтобы оценить, как их решения повлияют на общую деятельность.

- Анализ и координация. Сотрудники имеют право тратить деньги компании, если могут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость. Кроме того, они обязаны консультироваться с коллегами. Например, если кто-то планирует потратить $3 млн, ему нужно обсудить это с не менее чем 30 коллегами. Тот, кто хочет увеличить штат, также должен убедить остальных в необходимости этого. Важно, что никто не имеет права «зарубить» идею. Старшие коллеги выступают не в роли судей, а в роли наставников. Новичку, предложившему смелую идею, советуют проконсультироваться с более опытными сослуживцами, которые обычно дают краткие рекомендации: «Проверь свою идею по этой модели. Доведи ее до ума, а когда будешь готов, поговорим».

- Урегулирование конфликтов. Что делать, если кто-то злоупотребляет своей свободой, работает плохо или не ладит с коллегами? В Morning Star нет начальников, которые могли бы разрешать споры, и никто не имеет права навязывать свои решения. Для этого была взята модель, при которой в спорной ситуации стороны часто прибегают к посредникам или судебным разбирательствам. Предположим, вы и я работаем в разных отделах, и вы считаете, что я не выполнил свои обязательства. Сначала мы встречаемся, и вы высказываете свои претензии. Я могу объяснить причины неудачи, пообещать улучшить свою работу или свалить вину на вас. Если нам не удается договориться, мы ищем посредника — человека, которому оба доверяем, и излагаем ему свою точку зрения. Если он встает на вашу сторону, но я не согласен с вашими выводами и методами, собирается экспертная комиссия из шести человек, которая разбирается в сути нашего конфликта. Она может одобрить рекомендации посредника или предложить что-то другое. Если я снова возражаю, подключается генеральный директор, который выслушает обе стороны и вынесет обязательное для исполнения решение. Однако такие случаи происходят довольно редко.

Если подразделение не оправдает потраченные деньги, в дальнейшем ему будет сложно получить согласие коллег на новые расходы. Поэтому тот, кто, по мнению коллег, совершает глупости, рискует своей репутацией.

Также ежегодно в компании проходит стратегическое совещание, на котором также оценивается работа подразделений. Делегаты от каждого подразделения получают 20 минут, чтобы представить свои планы на предстоящий год всем отделам. Коллеги голосуют за или против наиболее перспективных планов с помощью виртуальных денег. Подразделение, которое не смогло привлечь ни одной виртуальной монеты, осознает, что его работа будет под пристальным вниманием.

Сам принцип оплаты труда в Morning Star больше напоминает систему, используемую в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, чем в производственных. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе, оценивают выполнение задач, рентабельность своих инвестиций и так далее. Затем в каждом подразделении формируются комитеты по оплате труда — всего их до восьми в компании. Эти комитеты должны утвердить оценки, выставленные сотрудниками, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому работнику зарплату, соответствующую его достижениям.

Также, в силу особенностей работы такой организационной структуры, почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками и финансовый анализ, которые позволяют эффективно использовать деньги компании. Поскольку принимают и исполняют решения одни и те же люди, их решения оказываются более ­разумными и своевременными, чем решения топ-менеджеров, часто находящихся в «отрыве от реальности».

Не стоит упускать из виду экономию на зарплатах. Часть средств, сэкономленных на менеджерах, направляется на увеличение заработной платы штатных сотрудников, которые получают на 10-15% больше, чем их коллеги в других компаниях. Кроме того, освободившись от административных затрат, компания получает возможность инвестировать больше ресурсов в свое развитие.

Прежде всего, не каждый человек может адаптироваться в компании. Это связано не только с его навыками, но и с пониманием корпоративной культуры. Тому, кто долго работал в организации с жесткой иерархией, бывает сложно перестроиться. Обычно новичку требуется около года, а иногда и больше, чтобы полностью освоиться в самоорганизующейся среде.

Найти подходящего кандидата — задача непростая и длительная. Ранее, когда компания была меньше, рекрутер лично встречался с каждым потенциальным сотрудником и проводил с ним полдня в беседе. В ходе собеседования он стремился понять, насколько ожидания кандидата соответствуют философии Morning Star. В настоящее время кандидату рассказывают о принципах самоорганизации в течение двух часов, после чего он проходит собеседование у 10-12 сотрудников.

Ошибки все равно случаются: по словам HR -специалиста Пола Грина, около 50% сотрудников покидают Morning Star, не проработав и двух лет, так как им сложно адаптироваться к новой системе, где они не могут управлять другими. Кроме того, бывает трудно заставить людей призывать друг друга к ответственности в случае проблем.

В иерархической организации за порядок отвечает начальник, тогда как здесь каждый должен следить за качеством, эффективностью и коллективизмом, а также спрашивать с тех, кто не соблюдает правила. Если сотрудники будут избегать «хирургического вмешательства» в экстренных ситуациях, самоуправление быстро деградирует, и в компании начнут доминировать посредственности.

Еще одна проблема — рост. Хотя Morning Star продолжает расти, руководитель и его коллеги опасаются «разбавить» корпоративную культуру, поэтому не спешат с покупкой других компаний.

Сотрудникам сложно оценить свое профессиональное развитие, так как в традиционных компаниях карьерный рост соответствует ступеням служебной лестницы, когда такой лестницы нет, это затрудняет специалиста в оценке своих успехов по сравнению с коллегами из других компаний. Это также усложняет поиск новой работы, так как человек не может указать, какого уровня он достиг в иерархии.

Считается, что лучше всего, когда компанией управляет высшая каста специально обученных управленцев. Однако, как показывает опыт американской компании, эту задачу можно и выгодно поручать практически любому. Когда у людей есть точная информация, стимулы, ресурсы и обязанности, они обычно способны эффективно управлять собой.

Разрушая жесткую иерархическую структуру власти, вы способствуете укреплению здоровья вашей организации. Хотя люди могут стремиться к более высоким должностям и достигать личных целей в этой борьбе, сама организация от этого не выигрывает; напротив, в ней возникают интриги и усиливается конкуренция. В компании с абсолютно плоской структурой отсутствуют начальники, которым нужно угождать, и соперники, которых необходимо отталкивать.

По материалам https://big-i.ru/

Об авторе Гэри Хэмел (Gary Hamel) — приглашенный профессор Лондонской школы бизнеса, основатель Strategos, руководитель Management Lab.