Принципы создания региональной суперкоманды

Эффективная, вовлеченная региональная команда – реальность или миф? Своим опытом реализации масштабного проекта по внедрению 20 информационных систем и обучению 500 тысяч пользователей с порталом HR-tv.ru поделился Анатолий Пустарнаков , руководитель практики AT Consulting.

Проект претендует сейчас на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Серьезным вызовом, стоящим перед московскими компаниями, всегда является создание эффективной региональной сети. Как из разбросанных по всей площади нашей страны сотрудников создать единую команду,  готовую к решению любых, даже на первый взгляд невыполнимых задач? Как из отдельных людей создать один мощный кулак, каждый палец которого не знает слово «невозможно»?

Именно такой задачей и было поручено заняться мне, когда наша компания выиграла конкурс на полную автоматизацию одного очень серьезного федерального ведомства.  Бизнес-задача звучала так: нужно было прийти в каждое подразделение этого учреждения (а их более 4000 в 85 субъектах РФ) и внедрить там необходимые информационные системы. Обучить сотрудников (сотни тысяч) работать с ними и, что немаловажно, обеспечить использование данных систем на местах каждый день.  И все это необходимо сделать за 1 год.

С точки зрения бизнеса, чтобы успеть выполнить все эти задачи, необходимо гигантское количество ресурсов, к тому же огромный бюджет. Нам же необходимо было все решить в ограниченных финансовых условиях, соответственно, и решение должно было быть нетривиальным. Если невозможно решить данную бизнес-задачу «в лоб», просто «нагнав» огромное количество народа, значит, нужно делать это меньшим количеством, но намного эффективней. То есть должна родиться региональная команда – с такой вовлеченностью в проект, компанию, чтоб каждый мог работать за десятерых. Начиная с января 2015 года, я и мои коллеги занялись созданием такого коллектива.

Читайте также: Как индустрия гостеприимства дистанционно обучает персонал

Оценка рисков

Имея большой опыт работы в регионах и будучи сами из регионов, мы первым делом оценили все риски, которые нам будут мешать в создании нашей команды. Их было много:

- Отсутствие опыта работы региональных сотрудников на таких масштабных, динамичных проектах, на которых результат в виде «не смог» не может быть принят. Как следствие – слабое осознание всей масштабности, понимания своей роли и того, что от твоего личного результата зависит судьба всего проекта;

- Слабые деловые навыки у большинства региональных сотрудников, такие, как налаживание коммуникаций, как внешних,  так и внутренних, выстраивание отношений с заказчиком и внутри команды, умение самостоятельно и гибко находить решение задачи при возникновении трудностей, при этом  соблюдая общие правила и законы проекта, умение планомерно двигаться к результату, а не уходить в процесс;

- В связи с тем, что сотрудники должны были работать по одному на регион и отвечать при этом за все результаты, такие качества, как ответственность и самоорганизованность становились ключевыми для каждого сотрудника команды.

- Были оценены многие другие риски: отсутствие понимания, что такое корпоративная культура, завышение соискателями своих навыков или полное их отсутствие, желание людей в регионе меньше работать, но много получать, «это же московская компания» и т.д.

Стратегия

Исходя из этого была разработана целая HR-стратегия создания суперкоманды. Основными ее принципами стали:

1. С нами работают  только люди, у которых есть цели в жизни, горят глаза и они хотят расти;

2. Идеальных сотрудников в таком количестве мы не найдем, поэтому важно, чтобы были профессиональные навыки, а остальному мы научим. Мы знали, что предстоит вложиться в обучение;

3. Компания предоставляет сотруднику многое, что не всегда получаешь в регионе: полностью официальное оформление, ДМС, компенсацию мобильной связи, конкурентную в регионах зарплату и самое главное – опыт, но взамен требует, чтоб сотрудник давал результат и сам желал развиваться и расти;

4. Полная открытость. Никаких манипулирований, никаких скрытых игр. Все задачи – четкие и понятные, с объяснением, для чего они нужны, как и на что влияют, что ожидается от сотрудника, в какие сроки и что будет, если это не будет сделано. Все должно происходить на уровне самосознания.

5. Каждый сотрудник – это орган команды. Проваливается один – проваливаются все. Соответственно, каждый сотрудник несет ответственность за результаты всего коллектива, а команда несет ответственность за результаты каждого. «Перепрыгнуть пропасть на 99% нельзя» – девизом первого года мы руководствуемся по сей день.

Ход проекта

После создания стратегии мы приступили к ее реализации.

Была создана структура. Суперкоманда должна была состоять из маленьких коллективов, со своим менеджером, отвечающим за федеральный округ.

Для эффективного набора сотрудников был создан профиль кандидата, и рекрутеры, ориентируясь на него, уже на первом этапе отбора могли отсеивать большинство неподходящих претендентов, экономя гигантское количество времени менеджеров.

Для прокачки командного духа были организованы сборы на тимбилдинги с обязательной прокачкой необходимых качеств и использованием практических, адаптированных под проект бизнес-симуляторов.  Нужный настрой создала коллективная ответственность за результат каждого сотрудника в команде федерального округа.

Оценивать результаты и подготовить планы развития каждого сотрудника помогла специальная процедура. Данное мероприятие заставляло всех менеджеров, несмотря на занятость, останавливаться и объективно оценивать каждого члена своей команды. Полноценная, правильно выстроенная, развивающая обратная связь помогала персоналу видеть себя со стороны, понимать свои сильные и слабые стороны и, соответственно, строить планы на максимальное использование сильных сторон и прокачивание слабых.

Для развития деловых навыков были разработаны треки обучающих тренингов, адаптированных под проект, с обязательным контролем дальнейшего практического применения полученных знаний.

Для синхронизации динамики в Москве и регионах был организован еженедельный контроль результатов движения каждого региона по проекту.  Сами команды видели их и начинали помогать друг другу. Начали появляться центры компетенции в каждой команде, и уже эксперты подключались к решению задач не только в своем регионе, но и  в других, помогая товарищам.

Отдельно прокачивались управленческие качества менеджеров, руководящих командами в федеральных округах. Этим занимался я лично в режиме коучинга на индивидуальных статусах.

Над реализацией нашей стратегии работало много людей. Это и руководство компании, которое было очень заинтересовано в создании такой команды, и сотрудники бэкофиса (рекрутинг, обучение, бухгалтерия, административная дирекция).

Читайте также: Как «Черкизово» развивает молодежное интернет-сообщество

Результаты

Реализация данной стратегии, применение всех вышеописанных и многих других инструментов позволило нашей компании успешно справиться с поставленной задачей.  Уже через год были внедрены более 20 информационных систем во всех подразделениях заказчика, находящихся в 85 субъектах РФ. Были обучены и приступили к работе около 500 000 пользователей. За это время наша команда прошла нелегкий путь при работе с сотрудниками заказчика на местах – от полного сопротивления до понимания пользы и вовлечения в процесс для более эффективного внедрения, эксплуатации и роста. Проект получил развитие, он не остановился на достигнутом, как и наш коллектив.

На сегодняшний день наша компания имеет высокоэффективную географически распределенную команду талантливых сотрудников с высокой степенью вовлеченности и развитой персональной ответственностью, с четким пониманием личного вклада каждого сотрудника в 100% результат проекта. Мы работаем как единый организм и готовы участвовать уже не только в вышеописанном проекте, но и развивать присутствие компании в регионах, за счет появления региональных проектов. Это следующая ступень нашего развития.

Видео о проекте - AT Consulting: перепрыгнуть пропасть на 99% нельзя

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна