Правильно составить ИПР – это 30% успеха, остальные 70% – это следовать ему
Зачем нужен план личного развития и как его составить? В какой-то момент казалось, что ответ на вопрос очевиден и было непонятно, почему такой запрос в целом мог оказаться в поисковой строке.
Однако недавно знакомая из компании IT-сектора рассказала, как они начали внедрять процесс Talent Review (Обзор талантов) и встретили непонимание сотрудников – зачем и кому это нужно. Аргументы руководства в стиле «нам важно понимать траекторию развития компании» оказались не совсем убедительными, ведь каждому важно знать, что даст новый процесс именно ему.
Пре-пати ИПР
Чаще всего составление и утверждение индивидуальных планов развития (ИПР) проходит в компаниях централизованно, в рамках общих оценочных процессов.
Например, у нас в компании такой процесс называется «Ежегодные Диалоги» и запускается раз в год во всех подразделениях. Это открытое обсуждение сотрудника и его руководителя пожеланий по развитию карьеры, оценка компетенций, и как итог – составление индивидуального плана обучения и развития. Это вовсе не означает, что обратную связь по своей работе или пожелания по обучению принимаются только раз в год. Но централизованный процесс позволяет консолидированно собрать потребности по обучению, сформировать группы для направления в программы развития, обновить succession plan (план преемственности) и действительно понять потенциал компании.
В рамках такой встречи сотрудник и руководитель обсуждают итоги прошедшего года, но не в разрезе выполнения того или иного KPI, а причин, почему получилось/не получилось достичь ожидаемых результатов. Проводить беседы помогают в том числе специальные оценочные формы, которые могут быть зашиты в кадровую систему или отправляться в формате Excel. Например, помимо базовой информации о сотруднике, мы добавили в форму «мобильность» (готов ли сотрудник к релокации или командировкам), «профессиональные достижения», «участие в стартапах и проектах». Также есть блок вопросов, которые позволяют оценить состояние сотрудника («Как вы в целом ощущаете себя на работе в данный момент (на данной позиции / в отделе…)?», «Что вы особенно цените в вашей работе?» и т.д.) и уловить его настрой.
Форму сначала заполняет сотрудник, делится своими впечатлениями, выделяет достижения, а также проводит самоанализ и оценку по компетенциям - какие сильные стороны позволили достичь текущих результатов и, наоборот, какие зоны развития он отмечает. На основании этого составляет план развития, какое обучение необходимо, на его взгляд, чтобы усиливать компетенции. Далее с формой знакомится руководитель. Он понимает общий настрой сотрудника, соотносит пожелания человека по развитию или карьерные ожидания с имеющимися задачами в подразделении и его видением команды. Также проставляет свои оценки по каждой компетенции на основании наблюдений и обратной связи от коллег. На встрече финализируются оценки, ожидания и план действий в виде ИПР.
На проработку рекомендуется брать 1-2 качества и целей развития, которые будут критичны для проектов и задач будущего периода. Руководитель учитывает пожелания сотрудника, его предложения и идеи, и помогает правильно подобрать развивающие действия.
Что содержит ИПР?
Во-первых, ИПР содержит область развития, чаще всего это наименование компетенции из корпоративной модели компетенций. Этот пункт помогает HR провести аналитику по всей компании и упростить процесс формирования общих тренинг-планов. Во-вторых, необходимый для развития навык, сформулированный максимально четко. В-третьих, план по развитию навыка (как именно?) и наставника, кто будет сопровождать, направлять и давать обратную связь. Также важно зафиксировать, сроки освоения и каким образом можно будет проверить, что навык достиг определенного уровня (критерием может быть успешно реализованный проект или выполненное техническое задание).
При этом важно соблюсти баланс между разными типами развивающих действий и помнить о модели 70/20/10 - 70% знаний и навыков приобретаются на рабочем месте через специальные задачи и работу с наставником, 20% - обучение через взаимодействие (обучение на опыте коллег, кросс-функциональные проекты) и 10%- формальное обучение.
А какова роль HR?
Пример формулировки идеального развивающего проекта выглядит так: «Специально запустить проект «ННН», который позволит отработать навык XX. Привлечь в проект опытных коллег Жукова и Грищенко, чтобы получить максимальный результат и обучающий эффект. Использовать Жукова и Грищенко в качестве наставников, а основную работу выполнять самостоятельно. Запрашивать у них обратную связь о своей эффективности и качестве результата (в течение года)».
Но в реальности такие формулировки встречаются редко, так как сотрудник и руководитель уже понимают друг друга и фиксируют только краткие итоги или не фиксируют вовсе. Иногда руководители говорят, что и так все знают о своих сотрудниках и встреча не нужна. Также не всегда развивающие действия подобраны корректно или руководители могут не знать обо всех возможностях в компании. Вот здесь на сцену и выходит HR.
Одна из основных задач – обучить руководителей, как правильно проводить встречи, обозначить преимущества, которые они получают, и показать, как результаты оценки влияют на процессы в компании в целом. Рассказать какие методы развития существуют и как выбрать наиболее действенный в каждом конкретном случае. Сориентировать на стратегическом уровне – какие возможности есть в компании, например, в других подразделениях, какие программы развития или проекты планируются, какое обучение доступно. А иногда и помочь взглянуть на сотрудника под другим углом. Кроме того, HR поможет провести аналитику по всей команде, а на уровне компании – выявить общие потребности, потенциальных сотрудников, сформировать единый тренинг-план, в том числе для оптимизации бюджета.
Что ИПР дает руководителю?
Индивидуальные планы развития позволяют руководителям раскрыть потенциал сотрудников максимально полно и направить его на решение важнейших бизнес-задач, а именно:
- Четко сформулировать цели развития сотрудника, объединив их с основными бизнес-показателями компании.
- Повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием.
- Сделать развитие сотрудника системным, непрерывным, а также оценить прогресс в развитии.
- Выйти в развитии людей за рамки стандартных обучающих мероприятий (тренинги и семинары), существенно расширив возможности (самообучение, обучение на опыте других, обратная связь, развивающие проекты и многое другое). В итоге возрастает не только практическая эффективность обучения, но и повышается его ценность для сотрудников.
А что же ИПР дает сотруднику?
- Определить цели своего профессионального и карьерного развития: «Что меня интересует как профессионала? Чего я хочу достичь? В каком направлении я хочу развиваться? Каковы мои цели?»
- Сосредоточить усилия в рамках выбранных направлений: «Что я должен делать для того, чтобы добиться поставленных целей? Каков мой план?»
- Оптимально использовать имеющиеся ресурсы (свои, руководителя компании): «Что мне потребуется на этом пути? Какие есть способы достижения моих целей? Без чего мне не обойтись? Чья помощь и поддержка будет полезна?»
- Ускорить темп и повысить качество своего развития: «Как мне добиться наилучших результатов, максимально сократив потери времени?»
При этом ИПР сотрудник может составить для себя сам и следовать ему. Но «силу в рамках компании» он приобретает только после согласования с руководителем.
Кроме того важно отметить, что правильно составить ИПР это 30% успеха, остальные 70% – это следовать плану развития в течение года: учиться и выполнять проекты, отслеживать прогресс, давать/получать обратную связь и все время проверять его актуальность. В этом случае вопрос «Зачем нужен ИПР?» никогда не возникнет в поисковой строке сотрудника.
Что Вы думаете об этом?