Плюсы и минусы различных организационных структур

Захватить рынок поможет дивизиональная, внедрить стандарты – функциональная, научит гибкости – матричная. Говорим об организационных структурах компании! В чем их плюсы и минусы, порталу HR-tv.ru помогла разобраться Анна Динмухаметова , директор по организационному развитию ГК "КорпусГрупп".

- Анна, от чего зависит выбор организационной структуры?

- Выбор типа организационной структуры напрямую зависит от трех основных факторов: внешняя среда, технологии и стратегия. В разные моменты жизненного цикла организации изменение этих факторов диктует необходимость корректировать и организационную структуру.

Так, в нашей компании в свое время была и функциональная организационная структура, и матричная, и дивизиональная. Сейчас компания активно двигается в сторону совершенствования проектного управления, создавая временные подразделения для решения конкретных комплексных задач.

Читайте также: Почему "всё плохо" с корпоративной культурой?

- Какие плюсы и минусы можете отметить у каждой структуры?

- Всё зависит от целей, которые стоят перед организацией в целом и перед руководителем в частности. Например, если стратегическая цель организации лежит в продуктовой области (занять лидирующую позицию по продукту А, расширить продуктовый ассортимент Направления Б), то выбирать следует дивизиональный тип оргструктуры . Кстати, дивизиональная структура управления создает наиболее благоприятные условия для внедрения бóльшей части идей современной философии качества. Однако при таком типе управления возникает сложность с внедрением стандартов в региональном масштабе компании, происходит наращивание ресурсов на нижних уровнях управления, возникает проблема с решением сложных профессиональных задач из-за низкой квалификации специалистов "на местах". При дивизиональной структуре ускоряются темпы захвата рынка, она способствует увеличению лояльности действующих клиентов, уменьшается количество уровней иерархии над дивизионами и возрастает скорость принятия решений, но может возникнуть конфликт интересов головного подразделения компании с региональными, что сильно затруднит реализацию общей стратегии компании.

При функциональной структуре управления легко выбирать эффект масштаба: эффективно внедряются стандарты (хотя их нельзя назвать гибкими в использовании), легко решаются сложные профессиональные задачи, снижаются требования к квалификации специалистов на нижних уровнях (следовательно, они становятся дешевле). Но при функциональной оргструктуре, как правило, из-за высокой стандартизации страдает  клиентоориентированность, из-за бюрократии падает  скорость принятия решений и, как результат, снижается уровень лояльности действующих клиентов.

Важно понимать, что чем больше компания, тем выше эффект преимуществ выбранного типа организационной структуры, и, наоборот, чем меньше компания, тем в меньшей степени проявляются возможные недостатки той или иной системы управления.

Некоторые компании, желая получить преимущества обоих подходов или желая перекрыть их недостатки, приходят к так называемой матричной структуре.

Основное ее преимущество заключаются в достижении бóльшей гибкости и координации работ, чем в предыдущих структурах управления, то есть лучшем реагировании на изменение внешней среды. Матричная структура позволяет более эффективно использовать специальные знания и компетенции персонала, способствует развитию сотрудников на всех уровнях. А главное  –  матричная структура в разы упрощает проведение перестроек из-за внедрения новых технологий и/ или оборудования.

Однако матричная структура справедливо считается наиболее сложной, громоздкой и дорогой во внедрении и эксплуатации. Задваивается, удорожается и практически отсутствует комплексный контроль по уровням управления, нарушаются принципы единоначалия, что приводит к конфликтам за ресурсы и борьбе за власть.

Читайте также: Платный вход, или 6 причин уволиться не раздумывая

- Какие в вашей практике встречались сложности в определении оргструктуры?

- В моей практике сложности скорее встречаются в идентификации тех самых факторов, которые влияют на выбор типа оргструктуры – внешняя среда, тип технологий, стратегия. Например, организация может быть уверена в том, что ее производство является если не массовым, то точно среднесерийным. А когда начинаешь разбираться, выходишь на мелкосерийное (если не единичное) производство.

И естественно, что мелкосерийный тип технологии предопределяет низкую степень формализации и централизации, а, значит, оргструктура для обеспечения такой технологии должна быть максимально гибкой. В случае с массовым производством структура должна быть максимально жесткой.

- Какими управленческими ошибками грозит неверный подход в этом вопросе?

- Организационная структура – такой же инструмент управления, как и технологические карты, инструкции, бизнес-процессы. Всё перечисленное является ресурсом для достижения поставленной цели. Неправильно подобранный инструмент не позволяет достичь цели, или ведет к долгому и дорогому пути ее достижения. Неэффективно микроскопом гвозди забивать, молотком быстрее и дешевле.

Функциональная структура подходит организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности: повышение качества обслуживания, снижение производственных издержек, но она не способна обеспечить гибкость или инновационность.

Дивизиональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на рыночные цели.

Матричная, или проектная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении гибкости и ускорении инновационных процессов. Проектная структура облегчает процесс организационных изменений и быстрый отклик на происходящие во внешней среде перемены – но за счет менее производительного использования ресурсов (задвоение). Максимально неэффективна матричная структура в кризисный период.

- Встречались ли в вашей практике несоответствия оргструктуры и управленческих подходов?

- Такое вероятно только в тех случаях, когда утвержденную на бумаге схему управления называют оргструктурой и декларируют, что теперь мы проектная (функциональная, дивизиональная) организация. Внедрение организационной структуры влечет за собой пересмотр и перестройку всех управленческих бизнес-процессов, без этого она останется лишь формальностью.

Несоответствие оргструктуры и управленческих подходов – это когда написанное идет вразрез с реальной жизнью организации. Не может при функциональной структуре ответственность лежать на линейных специалистах региональных подразделений. Не может при дивизиональной структуре дивизион не являться автономным центром получения прибыли. Такие ошибки грозят путаницей в действиях и головах, вызванной самообманом в отношении внутренней и/или внешней среды.

Скорректировать их можно, начав всё с истока: с постановки цели (определения стратегии), оценки рынка (внешней среды), оценки себя (определения типа технологии) и определения наиболее эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей организации.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна