Переход с личностного управления организацией на ролевое

Организация – это социальная единица, а, следовательно, набор личностей. При этом искусство менеджера заключается в том, чтобы найти подход к личности каждого работника. Очевидно, что это весьма сложный и требующий времени и терпения процесс. При этом на этапе становления организации, как теперь принято говорить на этапе стартапа, ключевое значение в управлении и развитии организации является личность руководителя.

Можно смело утверждать, что в большинстве малых предприятий владелец-менеджер управляет собственным примером, за счёт своих личных качеств. Он бесспорный лидер, ведущий за собой лично преданных ему людей, которые вдохновляются его примером, его идеями, его качествами.

Читайте также: Мотивация управления с помощью «Метода естественных выгод»

Однако, по мере взросления организации и её перехода на новые этапы жизненного цикла одной личности владельца-менеджера уже недостаточно. На более поздних стадиях ключевой задачей становится распределение ролей между владельцем и теми сотрудниками, которые прошли с ним все этапы становления организации, и теми сотрудниками, которые присоединились к организации позже, на этапе её взросления.

Именно сложность перехода от личностного управления организацией к ролевому сегодня является ключевой проблемой развития малого и среднего бизнеса в России. На этапе смены ролей владельцу очень важно определить своё место в организации, подобрать наиболее доверенных менеджеров из числа тех, кто многие годы усердно трудился вместе с ним, развивая организацию и теми, кто пришёл позже. Но самым сложным как для владельца, так и для тех сотрудников, которых он определяет в менеджеры является освоение новых ролей.

Владелец должен смириться с тем, что он отделил от себя организацию и имеет возможность лишь контролировать ее функционирование посредством инструментов управления владельческими рисками на базе владельческого контроля и владельческого аудита. А работники из «старой гвардии» должны осознать себя менеджерами, несущими ответственность за принимаемые ими решения как перед коллективом организации, так и перед владельцем, который ставит на карту своё владельческое видение развития организации, а, следовательно, экономическую безопасность организации.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.

Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению «мозгового штурма» при принятии сложных решений.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом: по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований (выборы руководителя, акционирование, изменение системы оплаты труда, реорганизация подразделений и др.) необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам «прогрессивности» и «мотивации».

По признаку «прогрессивности» трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части:

передовая часть («мотор»), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности;

Смотрите также: Безжалостный менеджмент. Ч.1

средняя часть («маховик»), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение;

отсталая часть («коррозия»), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна