Не знаю, но управляю, или История доктора, ставшего руководителем в строительной компании

Училась на одну профессию, а нашла себя в другой. Обычное дело, скажут некоторые читатели. Не совсем. Согласитесь, сложнее всего адаптироваться на рынке тем специалистам, которые получили узкопрофильную специальность, вроде пожарного или врача. Сегодняшний герой нашей рубрики « Не знаю, но управляю » – Елена Чернышова. Она смогла не только кардинально сменить профессию, но и достичь в новой сфере деятельности больших успехов. Елена руководит проектами по организационным инновациям в компании «Донстрой».

Сначала был опыт. Опыт работы в разных подразделениях производственно-торговых компаний.
Нет. Не так. Сначала было фундаментальное образование. Школа с золотой медалью, математическая школа при МГУ, Первый медицинский, ординатура.

Это совпало с началом разрушения системы здравоохранения в стране. И случился первый переход. В продажи.

Мне повезло, потому что этот переход произошел после двухмесячного интенсивного обучения в школе менеджеров «Арсенал». Школа сотрудничала с питерским тренинговым центром «АРБ-Про». Лучшие практические знания по маркетингу, коммуникациям, продажам, планированию рабочего времени, которые тогда можно было получить только работая в иностранной компании, были мне даны на двухмесячном ежедневном 10-12 часовом интенсиве.

Это была ломка! В качестве экзаменаторов выступали реальные работодатели, лидеры рынка. Цена экзамена – приглашение на работу. Его получили не все.

Одна из задач экзамена состояла в том, чтобы заработать как можно больше денег за час на улице, продав что-нибудь, создав ценность. Продажи - это «концевая операция» любой организации. Скорость и эффективность процессов продаж зависят от того, насколько эффективно отработала цепочка всех предыдущих процессов.

В зависимости от «ценностного предложения» компании рынку роль продажника колеблется от уровня «герой» до «распределитель благ». Почувствовать рынок и «поле» – это крайне важный опыт для профессионала и руководителя. Важно регулярно возвращаться в «поля», даже поднявшись очень высоко в профессионализме и иерархии.
«Поле» здорово освежает управленческую фантазию и принимаемые решения.

«Поле» дало мне еще одно понимание: бэк-офис должен быть одной командой с операционщиками, а не контролёром, установителем правил и распределителем ресурсов. Бэк-офис должен быть решателем проблем и вызовов «поля».

Следующий переход случился после выхода из декретного отпуска. В компании «Майский чай» создавался Департамент стратегии. Мне предложили освоить профессию менеджера по процессному управлению. И опять повезло. Лучшие школы практических навыков того времени: проектное управление и инструменты CBSD, Богданов и партнеры,  процессное управление и моделирование в «Логика бизнеса».

И, конечно, очень важно, что полученные знания я смогла тут же применить на рабочем месте. В такие моменты отлично понимаешь, как знание из отсутствующего через работу и ошибки превращаются в неосознанное.

И снова была ломка. Мне казалось, что я, человек, который ежемесячно приносил компании миллионы, превратилась в канцелярского сотрудника, «занимающегося бумаготворчеством». Осознание ценности нового опыта и профессии пришло не сразу. Понадобилось два года роста уровня зрелости процессного и проектного управления в компании, а также роста профессионализма моей команды! Только тогда пришло понимание, что обеспечивая непрерывность, эффективность и автоматизацию процессов, мы тоже работаем на бизнес.

Читайте также: Сумасшедшие русские: 8 историй об управлении незнакомым делом

В тот период я сделала еще одно открытие для себя: уровень компетентности основной массы  сотрудников не может превышать уровень зрелости тех процессов, в которых они участвуют.  Люди становятся компетентными в деятельности. Процессы компании – это границы, направления и инструменты деятельности. Ты не можешь научиться большему, чем предлагает ситуация. Поэтому выход за границы своей компании крайне важен. Качественные мероприятия, референц-визиты, совместные проекты с другими компаниями...

Некоторые компании до сих пор остаются принципиально информационно закрытыми и не одобряют выхода сотрудников в мир инфообмена. Такие компании лишают себя важного: информации для развития.

Следующая волна новизны накрыла меня в ОАО» Седьмой континент». Я работала директором офиса управления проектами и процессами. И генеральный директор предложил мне взять еще функцию HR. Вот тогда я крепко задумалась. Кроме новых знаний и опыта,  с таким назначением  я получала огромную, ранее не знакомую область ответственности.

В силу имеющегося опыта, я хорошо знала часть работы: КПР, мотивацию, систему грейдов, карты компетенции, планы развития и оценку. Но ритейлу с его динамичностью и высокими HR-рисками, а так же текущими проблемами компании (текучесть персонала 120%, низкие производительность труда и зарплата) нужны были другие компетенции.

Честно, поначалу я думала отказаться. Но подходили сотрудники компании и говорили: «Лена, если не ты, то кто? Со стороны искать не будут. А внутренние кандидаты заточены не под бизнес, а под требования охраны труда и инспекций по труду».

Я дала согласие. Но в этой ситуации учиться я могла только у сотрудников компании, которые теперь являлись моими подчиненными. Важные, иногда в буквальном смысле судьбоносные, решения и действия в ритейле нужно принимать каждый день. Знания сотрудников об особенностях подбора, КДП и проверках, мои знания в области эффективности процессов создали основу для потрясающих проектов в области производительности и оплаты труда.

Открытие, сделанное мною в тот период, лишь подтвердило более раннее: «поля» дают самую точную информацию для принятия решений. Каждый новый уровень иерархии в компании поглощает и искажает все инфопотоки снизу. Ни один руководитель не расскажет честно и компетентно о состоянии дел в своём подразделении, особенно если он не работает иногда руками, в «полях».

Читайте также: Из IT – в директора СПА-сети: как взять быка за рога в незнакомой сфере

Сейчас я снова «ученик». Проработав почти 20 лет в области FMCG и ритейле, я перешла в новую отрасль - девелопмент и строительство. Было страшно? Да! Как и всегда. Но удивительное дело! Межотраслевой обмен опытом оказывается исключительно эффективен и полезен.

Успехов всем! Правильное обучение в правильной компании дает мощный ресурс для личной и профессиональной трансформации. Главное – применять то, чему учились. Или учиться тогда, когда поставлены перед фактом новизны.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна