На ком держатся well-being программы в компаниях: как помочь руководителям в работе с сотрудниками?

Результаты исследований показывают, что для повышения эффективности программ благополучия необходимо вовлечение топ-менеджмента, это не значит, что они должны проводить зарядку и вебинары по управлению стрессом, речь идет о принятии решений и вовлеченности на их уровне.

Задать направление, выделить бюджет, определить, как благополучие и здоровье соотносятся с миссией компании, выделить персонал, ответственный за развитие благополучия в компании, – вот задачи руководства.

Также в блоке №1 «Направление» лидеры и руководители направлений HR, отдела Здоровья, безопасности и окружающей среды, внутренних коммуникаций, которые создают стратегию благополучия, определяют основные сообщения для персонала и регулируют исполнение задач.

На стыке двух блоков могут быть эксперты в области благополучия, которые также задают направления движения, участвуют в стратегии и являются исполнителями.

Блок №2 «Внедрение» предполагает реализацию решений специалистами (HR, внутренние коммуникации, здоровья и безопасности, амбассадоры), которые отвечают за проведение мероприятий в рамках стратегии благополучия и корректировку программ, создание политик и процедур, проведение мероприятий и взаимодействие с провайдерами. На этом этапе принимаются ежедневные решения, определяется план действия, поиск ресурсов и рекомендаций, создание гайдов для руководителей. Ведение коммуникации, вовлечение сотрудников, регулярный мониторинг – это приводит к тысяче решений.

Где находятся руководители подразделений, которые вовлечены в активности благополучия наряду с другими сотрудниками? Какая роль у руководителей в программах благополучия и здоровья сотрудников?

Руководители ответственны за поддержание эффективности работы своего отдела, это предполагает их участие в решение сложностей, связанных с поддержкой мотивации, вовлечения и продуктивности персонала. Одними из причин сложностей с подчиненными может быть хронический стресс, выгорание, риски, связанные с ментальным здоровьем, поэтому руководителю необходимо уметь распознавать признаки и вовремя реагировать.

Руководитель, который упускает признаки изменения состояния сотрудников команды, может испытывать сложности с обучением подчиненных, удержанием, мотивацией, вовлеченностью и присутствием их на рабочем месте. Ошибка восприятия может привести к преждевременным выводам, но дело не в том, что сотрудник «плохой» или «это другое поколение» или «ему не хочется работать». За снижением мотивации и интереса к работе может быть стресс, постоянное беспокойство или тревога.

В таком случае руководителей можно отнести к другим специалистам, которые входят в Блок 2 «Внедрение», так как они занимаются мониторингом состояния команды, должны понимать, какие активности и программы доступны сотрудникам, а также желательно обладать навыками оказания Первой Психологической Помощи, пройдя специализированное обучение.

1. Руководитель становится проводником идеи того, что благополучие и здоровье сотрудников позволяют им добиваться поставленных целей, соблюдать баланс работы и личной жизни и повышать качество жизни. Поэтому важно готовить отдельную коммуникацию, разъясняя руководителям, какие программы благополучия доступны персоналу, как они помогают сотрудникам и какие инструменты есть у руководителя для поддержания эффективной рабочей среды.
2. Руководитель является ролевой моделью для сотрудников, в том числе и по вопросам благополучия. Руководитель может делиться своими способами того, как справляться с напряжением. Важно помогать руководителям в вопросе самоподдержки, по аналогии с кислородной маской в самолете – сначала себе, потом другому. Руководитель должен иметь достаточный набор инструментов по восстановлению, отдыху, расслаблению, которые он применяет. Время от времени необходимо проводить вебинары с целью напоминания о профилактических мерах в отношении своего благополучия и здоровья.
3. Также необходимо помочь руководителю в развитии специфических навыков в работе с персоналом. Например, умению заметить признаки, когда с сотрудником что-то не так и необходимо провести поддерживающий разговор. Данные умения не появляются у руководителя с назначением и появлением команды, этому необходимо учить. Это может быть обучение по темам: Ментальное здоровье, Первая Психологическая Помощь, Психологическая безопасная среда, Личные границы.
4. Руководителю необходимо понимать границы своего вмешательства и помощи в работе с сотрудниками. А также знать, к кому он может обратиться за поддержкой в случае необходимости. Для этого в компании создают политики, процедуры, гайды и уделяют внимание разнообразию коммуникации на тему благополучия и здоровья команды. Понятные, короткие, структурированные инструкции и чек-листы могут быть незаменимы при высоком и напряженном графике руководителей.
5. Укреплять связи между руководителями с помощью peer-коучинга, баддинга или встреч. На таких встречах руководители могут поделиться сложностями и путями решения, поддержать друг друга и понять, что все сталкиваются с трудностями, а не только кто-то один. Перекрёстное опыление идеями и возможность быть выслушанным в доверительной среде необходимы не только сотрудникам, но и руководителям.

Какие бы отличные программы благополучия не были, от их использования зависит результат, этому тоже может способствовать руководитель и напоминать сотрудникам о возможностях, предлагаемых компанией.