Культура саморазвития: как научить персонал постоянно учиться

Компании часто используют обучение как мотивацию для персонала. Но каждый ли сотрудник хочет развиваться? О том, как развить внутреннее стремление становиться лучше , рассказала Елена Конвисар, директор департамента маркетинга и развития бизнеса ГК "НЕОЛАНТ".

- Главный совет, который можно дать – изначально отбирать людей с ценностью развития. Это люди, в которых не надо воспитывать стремление к обучению. Они занимаются саморазвитием просто потому, что не могут этим не заниматься. Как проверить склонность к развитию на собеседовании? Просто задать типовые вопросы.

Читайте также: Самообучающаяся организация – это новый уровень развития компании

Например: Расскажите, как вы актуализируете профессиональные знания? В каких профессиональных группах в соцсетях вы состоите? Какой вебинар по специальности посмотрели последним? Какую книгу изучили? Какие идеи оттуда вынесли? И так далее. При этом я учитываю при отборе и мягкие, и жесткие формы обучения, которые использует кандидат.

Жесткие – это платные курсы с выдачей документов о дополнительном образовании, профессиональная сертификация. Здесь более четкая дисциплина, системный подход, больше индивидуальной обратной связи от преподавателя, то есть качество усвоения может быть выше. Но подобные курсы могут отставать по содержанию от стремительного развития рынка в силу большей бюрократизации самого процесса.

Мягкие – это обучение оперативное, точечное, часто между делом, на бегу – например, изучение профессиональных рассылок, профильных групп, экспертов в соцсетях и на Youtube, порталов или участие в бесплатных вебинарах, марафонах, очных мероприятиях.

Это требует больше самоорганизации, не всегда предполагает системное видение, но часто дает самую актуальную информацию, особенно если ваша профессиональная отрасль стремительно развивается.

Например, для нашей компании – это цифровизация промышленных предприятий, а для меня лично – digital-маркетинг.

И разве можно сказать, что человек, учащийся буквально ежедневно, менее профессионален, чем тот, кто имеет диплом пятилетней давности?

Но хочу предупредить, если, отобрав сотрудников с ценностью постоянного развития, вы не подкрепите ее в ежедневной работе, то получите жесточайшую демотивацию. Поэтому давайте им возможность развиваться внутри компании, осваивать новые зоны, придумывать новые продукты и проекты. Подпитывайте их постоянной новизной. Ведь для таких людей именно изменения – лучшая (и бесплатная!) мотивация.

При прочих равных это позволяет долгое время удерживать сотрудников в компании, не меняя уровень зарплаты. Лайфхак из области бизнес-хюгге – если нет возможности дать профессиональной новизны, пойдите через изменение среды: переставьте мебель в офисе, поменяйте рассадку сотрудников или добавьте сменный декор. Это бесплатно!

Предупреждение номер два. Не на каждой позиции нужен сотрудник с ценностью развития. Например, на рутинных операциях, в процессных подразделениях нужны люди, способные годами делать одно и то же, не стремясь ни к каким изменениям. Учитывайте это при отборе. Что делать с уже имеющимся коллективом? Если потребность в переобучении – разовая, например, вышел новый тип кассы и все продавцы супермаркетов должны ее освоить одномоментно, то надо учить в приказном порядке. Если же постоянное развитие – это стратегия компании, то я бы пошла через корпоративную культуру.

Мы используем как раз такой вариант. В чем его прелесть? Корпкультура – как та зачетная книжка в институте: сначала ты усиленно работаешь на нее, зато потом она работает на тебя. Как создать культуру самообучения?

Первое , что нужно сделать – начать с себя. Учиться должен весь менеджмент компании – от генерального директора до начальников отдела. И не только учиться, но и рассказывать об этом в корпоративных каналах, подавая тем самым пример.

Второе – окружите людей информацией о возможностях самообучения, с упором на мягкие и бесплатные формы. Например, накапливайте полезные ссылки по специальности и размещайте во всех каналах внутренних коммуникаций. Это могут быть ссылки на профессиональные порталы, перечень имеющихся в корпоративной библиотеке книг, информация о рассылках с агрегаторов бесплатных курсов и тому подобное.

Разместите их и обновляйте: на внутреннем портале, на досках объявлений, во внутренних рассылках новостей, в рассылке новым сотрудникам в приветственных письмах – тем самым сразу погружая их в культуру самообучения. Сегодня буквально каждый день появляются полезные инструменты и сервисы, автоматизирующие рутину или оптимизирующих процессы. Уследить за ними в одиночку довольно сложно. Решить задачу можно, добавив во внутренние новости рубрику «Полезные новинки» и предложив сотрудникам присылать в нее заметки.

Третье – организуйте обучение внутри своими силами. Например, выделите среди сотрудников тех, кто любит делиться опытом и соберите группу слушателей под них.

Если кто-то прошел внешнее обучение, обязательно попросите рассказать, кто и что полезного узнал, организуйте обсуждение. Возможно, в начале это придется планировать как отдельное собрание. У нас же сейчас это происходит спонтанно – во время перерывов. Руководили также могут по итогам пройденных ими внешних курсов собирать коллектив, давая выжимку полезных именно вам идей – и опять-таки, показывая личный пример и саморазвития, и преподавания.

Четвертое – начните мягко требовать, без применения кнута и пряника:

• Попросите вести отчеты за месяц о самообучении или освоении новых инструментов, можно на первых порах и пустые. Это хороший способ внести мысль об обучении в постоянный информационный фон.

• Рекомендуйте определённому сотруднику конкретные вебинары или книги по специальности для самостоятельного изучения.

• Приглашайте сотрудников сходить вместе с вами на бесплатные мероприятия. И опять-таки, просите рассказать коллегам, что полезного они узнали.

Итог всей этой работы – идея самообучения начинает окружать человека и многократно повторяться, делая ее частью повседневной работы. Закрепляется навык саморазвития – через регулярные повторения. Будьте готовы к длительному времени внедрения идеи. Но оно точно того стоит. И лучшая награда – это когда сами сотрудники начинают говорить новичкам: у нас так принято – постоянно учиться. И показывают это своим каждодневным примером.

Таким образом культура саморазвития начинает воспроизводить себя сама. Эти инструменты хорошо работают в демократичных компаниях, с творческой средой и большой степенью внутренней свободы, а также с небольшими HR-бюджетами, так как все предложенные методы – незатратные. Если же в компании железная дисциплина и имеются мощные финансовые рычаги, то можно работать и в приказном порядке.

Смотрите также: 5 лайфхаков по искусству публичного выступления

Например, включать необходимость регулярного повышения квалификации в условия договора или ставя возможности повышения в зависимость от объема обучения в периоде. Но, делая обучение обязательным, вы должны обеспечить и условия для этого: выделять рабочее время на обучение, оплачивать его как рабочее, выделять бюджеты на внешние курсы или приглашать внешних экспертов для внутреннего обучения.

Фото Pexels

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна