Как за 4 месяца до банкротства мы изменили компанию

«На ключевых постах были друзья и родственники, прикрывать кассовый разрыв было нечем…» Кейсом о кардинальных переменах, принесших спасение гибнущей организации, с порталом HR-tv.ru в специальной рубрике поделился  специалист по деловым коммуникациям Игорь Ковалев.

Давным-давно, в те времена, когда я работал наемным менеджером, пришел я на собеседование в компанию, занимающуюся перевозками – на должность директора. Переговорил с собственниками, сделал поверхностный финансовый анализ и озвучил им свои выводы. А выводы были простые и для них неутешительные. Я сказал, что я им, в общем-то, не нужен. Во-первых, у них управлять особо нечем, а во вторых они банкроты через четыре месяца. Все, естественно, было подтверждено цифрами.

Я, конечно, понимал, что компании необходимы перемены, собственники это тоже поняли, и мы договорились о сотрудничестве. Вопросов с пониманием, что перемены необходимы, не было, или менять компанию, или закрывать. А вот с тем, что надо менять, пришлось подумать более серьезно, так как некоторые причины, например, финансовые, лежали на поверхности, а некоторые были скрыты или неявны.

Читайте также: Как без негатива и резких движений ввести изменения

Из очевидных финансовых проблем были: неправильное управление и баланс между кредиторской и дебиторской задолженностью, финансовыми потоками, кредитными обязательствами и пр. Что неминуемо привело бы к кассовому разрыву через четыре месяца, который покрывать просто нечем, а это, в свою очередь, приводит к невозможности вести деятельность и так далее. То есть все просто, денег не хватает.

Из неявных причин. Как выяснилось, и это распространенная проблема, на ключевые посты были приняты друзья и родственники, которые, к неуемной своей радости, растаскивали компанию в меру своих возможностей. Сразу надо отметить, что я не противник постановки на ключевые должности или приема к себе друзей, родственников и прочих близких людей, но надо понимать, что бизнес и квалификация отдельно, отношения отдельно, если получается совмещать – то пожалуйста.

Итак, надо найти денег и сделать каровые перестановки. Мои первые действия: я уволил несколько сотрудников, не потому что плохие, а потому что не нужны. Их в свое время приняли, наверное, из принципа, что так положено: считается, что в любой организации должен быть секретарь или какой-то человек по общим вопросам. Смею вас заверить: не нужен , вообще избавляйтесь ото всех, кто не выполняет функции в компании, а если может выполнять и функции соседа, то убирайте и соседа. И не верьте в нытье про нет времени, или про не успеваю: в 95% случаев либо врут, либо сами себя обманывают.

Второе: найти денег. Точнее, нужны не деньги на покрытие кассового разрыва, а нужны активы (это ключевой момент), нужны средства для обеспечения финансового потока. Совет всем: если у вас нет денежных знаков, посмотрите, что у вас есть в принципе. Любое имущество, в любом состоянии. В нашем случае все пошло для обеспечения.

Сразу надо отметить, что весь план был разработан мной и, естественно, всю ответственность по нему так же нес я.

Так вот, план по привлечению финансов был следующий. Шаг первый: закладываем все имущество в банк под кредит на целевое использование, то есть на приобретение транспортных средств. Сумма относительно небольшая. После всех одобрений получаем искомую сумму.

Следующий этап: идем в лизинговую компанию и используем заемные деньги как первоначальный взнос на приобретение техники. Таким образом увеличиваем капитализацию компании не на 60% стоимости имеющегося имущества, а сразу в 5-7 раз, в зависимости от размера первоначального взноса в лизинговой компании. Есть определенные нюансы данных операций, я не буду их выкладывать в публичный доступ, а те, у кого есть профессиональный интерес, всегда могут задать вопрос в частном порядке.

Читайте также: Мы больше не хотели слышать «я не могу». Кейс об изменении компании

Трудности в данном процессе, конечно, были: сложно говорить с российскими банками, сложно получить требуемую оценку. Риски, конечно, тоже есть: в том, к примеру, что полученная техника не будет поставлена под контракт, в этом случае большая величина расходов съест компанию за несколько месяцев, поэтому надо трезво оценивать свои силы при принятии таких решений.

В результате у нас все получилось: как и было запланировано, выручка компании выросла более чем в десять раз за два года постоянных изменений, что привело к переходу организации в разряд среднего бизнеса по общероссийскому классификатору.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна