Как построить успешный HR-бренд: три принципа

Формирование бренда работодателя — это всегда исследование, для которого нужны экспертиза и время. Когда компания пропускает этап исследования, подменяя его навязыванием собственных убеждений, результатом нередко становится отсутствие эмоциональной связи сотрудников с компанией. «Это не про меня», «я себя так не чувствую» и «мне некомфортно» — типичные ощущения сотрудников, не вовлеченных в корпоративную культуру и, как следствие, нелояльных. А ведь с точки зрения инвестиций удержание уже работающих сотрудников — экономически более выигрышная стратегия, чем привлечение новых.

Работа над HR-брендом строится на следующем фундаменте:

● понимание, про что ваша компания, с каким набором рациональных и эмоциональных атрибутов она будет ассоциироваться на рынке труда;

● закрытые базовые потребности сотрудников: заработная плата, ДМС, льготы, возможности для обучения и прочее — все это обязательные ступени пирамиды HR-бренда, вершину которой венчает корпоративная культура;

● топ-менеджмент и HR-департамент — стратегические партнеры. Модель сотрудничества «заказчик и сервисный отдел, просто закрывающий вакансии по SLA (service level agreement — обязательства рекрутера перед бизнесом)», не предполагает формирование сильного HR-бренда и остается в прошлом.

Глубинные интервью, опросы, работа с кандидатами и сотрудниками разных уровней, кабинетный и конкурентный анализ — то, чему мы посвятили большую часть 2023 года. Перед нами стояла задача ответить на вопросы: какие мы? в чем наша культура? чем мы руководствуемся в работе? в чем наша уникальность?

Исследование состояло из этапов:

● сбор и анализ информации,

● вербализация данных и разработка гипотез,

● обсуждение гипотез с топ-менеджментом: помогают ли обнаруженные по ходу исследования компоненты корпоративной культуры достигать бизнес-цели компании.

После такой работы появились магистральные принципы и векторы развития корпоративной культуры и HR-бренда в целом.

Конкуренция рублей зачастую становится бессмысленным перегреванием кадрового рынка. Подход «офер — контрофер» не предполагает личную заинтересованность и лояльность работника, а это важные составляющие эффективного сотрудничества. Сегодня во многих индустриях зарплата и ДМС уже не могут быть причинами, по которым человек остается в компании. Нужны дополнительные мотиваторы и бонусы.

Это может быть удобный формат работы — удаленка, гибридный или полностью офисный; отношения в команде, атмосфера в коллективе, понятный карьерный трек, своевременное горизонтальное/вертикальное развитие специалиста.

При грамотно выстроенных карьерных траекториях сотрудник не только понимает, что может расти внутри компании, но еще и знает, что нужно сделать, чтобы этот рост или перемещение случились. Например, руководитель составляет для сотрудника индивидуальный план развития, формулирует, какие знания и умения нужно иметь для продвижения — и человек целенаправленно занимается развитием этих навыков. Или другой случай: если специалист имеет большую экспертизу в контекстной рекламе, но дальше хотел бы развиваться в веб-аналитике, ему нужен прозрачный и понятно описанный процесс для перехода в другой отдел.

Для построения HR-бренда важна человекоцентричность. Сотрудники — не единицы рабочего ресурса, а в первую очередь живые люди. Значит, у компании должно быть понимание, как закрывать общечеловеческие потребности: упростить адаптацию, помочь в поиске единомышленников, поддержать в трудной жизненной ситуации, дать возможности для личностного развития (правовая и финансовая грамотность, физическое и ментальное здоровье, отношения в компании и за ее пределами). Если компания работает, придерживаясь этого принципа, то сотрудники естественным образом становятся ее амбассадорами.

Чтобы принцип человекоцентричности работал на практике, нужно постоянно исследовать свою аудиторию, системно запускать внутри релевантные проекты и измерять их влияние на опыт сотрудников. Например, если у сотрудников есть запрос на совместные занятия спортом рядом с офисом, что позволяет им экономить время на логистике и испытывать меньше стресса, его надо услышать, просчитать проект, запустить в тестовом режиме.

При этом такие проекты не должны становиться дополнительной нагрузкой для коллег. Например, запускать комьюнити по интересам следует при наличии устойчивого интереса и запроса самих сотрудников. А также мотивированного лидера, на котором удобно завязать все коммуникации. Каждая активность должна сопровождаться сбором обратной связи, мониторингом комментариев участников и сохранением информации в бэклоге для дальнейшей обработки и реализации полезных проектов.

Сегодняшний рынок кадров стал более избирательным в вопросе выбора работодателя, а соперничество за привлечение талантливых специалистов — более жестким. Описанные выше принципы, заложенные в ДНК HR-бренда, позволят компании стать привлекательнее и желаннее в глазах ценных кандидатов и своих сотрудников.