Как мы обеспечили революцию в компании руками сотрудников
План перевода зарплатного фонда компании с fix на полный % (от оборота и планов)
Этой статьей я хочу открыть цикл, в котором буду описывать нашу собственную практику повышения эффективности бизнеса с точки зрения собственника и генерального директора. Кроме исполнения миссии и трансляции ценности нашего бизнеса мы преследуем 4 цели в нашей деятельности: повышение прибыльности бизнеса, снижение издержек бизнеса, повышение эффективности людей в бизнесе и повышение эффективности бизнес-систем.
И сегодня я хочу рассказать, как мы сделали революцию в компании, поняв, что слишком неэффективны. На тот момент команда насчитывала 12 человек, включая партнеров и тренеров. Оборот компании составлял от 1.2 до 1.7 млн рублей в месяц. При этом прибыльность бизнеса составляла дай бог 5%, что в корне не устроило учредителей. Потому что при обороте до 1 млн рублей рентабельность была больше 20%, и такое падение рентабельности было обусловлено сразу несколькими факторами:
1. Сильно выросли издержки при росте оборота.2. Увеличился штат компании, если 1 млн можно было обеспечивать при команде в 6 человек, то для 1.5 уже требовалось 12.3. Сотрудники не повысили свою эффективность и все время настаивали на увеличении штата и уменьшении планов. Например, в отделе продаж не хотели увеличивать норму звонков в день на уровне руководителя. Был тезис, что это невозможно!
При рассмотрении всех этих факторов было выработано решение, что необходимо перевести всех сотрудников компании на подход "Оплата по результату работы". Но, естественно, мы ожидали "войны" при таких реформах и задумались, как можно это сделать малой кровью.
Не буду вас томить, а напишу сразу итоговый алгоритм, который позволил нам сделать это внедрение и повысил эффективность сотрудников, обеспечив рост компании в два раза ежегодно за кризисные 2014-2015 гг.
Шаг 1.
Был подготовлен корпоративный
двухдневный тренинг
(его вел ваш покорный слуга), на котором:
1. Были выработаны корпоративные миссия и ценности + видение на 15 лет. Это было сделано руками всей команды, с вовлечением каждого уровня и каждого сотрудника. Они почувствовали свою ответственность, у всех появилась мотивация идти к общей цели.2. Я дал небольшой блок про навыки командной работы, повышение эффективности и результатоориентированность.3. Мы в общей группе проговорили, за какой результат отвечает каждый. При этом говорил в основном сам сотрудник, а остальные помогали. Нам удалось создать максимально доброжелательную атмосферу.4. После этого результатоориентированность было предложено внести в список ценностей компании.
Итог: каждый сотрудник ушел с тренинга с пониманием, за какой результат он отвечает и как это влияет на общий результат и количество денег в компании и возможность повышения заработной платы.
Шаг 2.
Сотрудникам было предложено придумать
5 способов повышения эффективности компании
без дополнительных вложений денег. И еще на тренинге была вброшена мысль, что было бы круто получать деньги, исходя из результата своего труда, потому что только так человек может померять свой личностный, профессиональный и командный рост и обеспечить истинное развитие себя и компании, без демотивации и стагнации и инволюции.
Итог: один из пунктов плана повышения эффективности – перевод всех сотрудников в разряд партнеров и привязка оплаты труда к общему результату компании.
Шаг 3. Была назначена рабочая группа
в виде руководителей отделов и генерального директора и установлены сроки разработки подхода. И математическая финансовая модель.
Итог: готовая финансовая модель привязки ФОТ к обороту и прибыльности компании.
Шаг 5. Презентация модели для всей команды
и доработка тонких мест совместно.
Итог: ни один сотрудник не захотел уйти, все почувствовали свой вклад в реорганизацию компании.
Шаг 6. Тестовый период
– 2 месяца по новой модели.
Итог: большинство руководителей получили ЗП меньше обычной, большинство сотрудников получили ЗП на 5-7% больше обычной. Никто не выявил недовольства. Уровень мотивации сотрудников повысился, а план был перевыполнен за оба месяца от 20 до 35%.
Шаг 7. Закрепление модели
и план по пересмотру ее через год.
Итог: учредители получили компанию с внедренной финансовой моделью оплаты труда в привязке к планам. То есть ни одному сотруднику не платится фиксированная ЗП.
Я понимаю, что с точки зрения закона есть много вопросов и сразу хочу на них ответить. Это решается двумя способами: договор подряда или договор с ИП, которое мы сами создаем и ведем для сотрудника.
Юрий Строганов
, директор департамента Группы ИВК по личностному росту,
соучредитель, управляющий партнер продюсерской группы компаний "Стратегии жизни"
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Что Вы думаете об этом?