Как мотивировать команду: урок для руководителя

Мотивацию персонала очень часто путают со «стимуляцией» сотрудников, а между тем эти понятия стоит разделать. В большинстве случаев инструменты воздействия, которые мы относим к «мотивации»: бонусы, угрозы, метод «кнута и пряника», обещания – все это просто стимулы. Мотивация же – это внутреннее состояние каждого сотрудника, доступа к которому у работодателя фактически нет. То есть все, что вы, как работодатель, можете сделать – это создать для сотрудника такие условия, чтобы ему самому захотелось развиваться, созидать и достигать целей компании. Подробнее об этом в статье Кирилла Краснова, соучредителя и генерального директора бизнес-клуба R2.

Что же касается не индивидуальной мотивации, а мотивации целой команды, то тут ситуация несколько отличается. Первое, что важно иметь в виду, это тот факт, что ваше отношение, подход, поступки по отношению к одному члену коллектива остальными будут восприниматься и на свой счет.

Читайте также: Коучинг всему голова: как в «Почта Банке» замотивировали персонал

То есть, уволив плохого сотрудника одним днем, вы поселите у остальных членов команды мысль, что когда-нибудь с ними могут поступить точно также.

Вопреки расхожему мнению, я считаю, что «ругать», как и «хвалить» сотрудников порой стоит прилюдно. Конечно, соблюдая такт и не переходя границ дозволенного. Однако благодаря публичным выговорам и похвалам, вы обезопасите команду от целого ряда факторов, которые способны убить в них желание работать в вашей команде. Сильно демотивирует отсутствие признания, ощущение несправедливого отношения: «мой коллега делает ерунду и ему это сходит с рук» или «я вкалываю сутки напролет, но никто не ценит моих заслуг».

На собственном опыте я определил самые одновременно мотивирующие и демотивирующие факторы, их всего два: первый – это информированность о целях и задачах команды, а второй – понимание вашими сотрудниками собственных действий в рамках достижения поставленных целей и задач. Если у людей нет четкого понимания, что им нужно делать, даже самые талантливые и активные превращаются в сомневающихся, не инициативных, имитирующих бурную деятельность сотрудников. И наоборот, осведомленность о целях компании вкупе с пониманием собственной роли в рамках их достижения – залог качественной и продуктивной работы.

Своих сотрудников я мотивирую следующим образом: сообщаю, куда мы идем, зачем это нужно мне, зачем это нужно рынку, зачем это нужно самим сотрудникам. Чем детальнее будет моя презентация, тем понятнее она будет команде и тем сильнее шанс, что они найдут в себе тот самый внутренний ресурс – мотивацию – для достижения наших целей.

Еще один инструмент мотивации – это искренность. Бывают ситуации, когда я тщательно подбираю слова, аккуратно преподношу информацию и она производит худший эффект, чем когда я просто говорю как есть.

Однако чего ни в коем случае руководителю нельзя говорить своей команде – и это еще один сильнейший демотивирующий фактор – это делиться с ними своей беспомощностью: посетовать, что вы не знаете, что делать, у вас опускаются руки и т.п.

Смотрите также: Мы – команда. «Группа Черкизово» о ролике «Люди Ч»

Несмотря на то, что вы – команда, есть только один человек, за которым идут остальные, и, если это не вы – коллеги подсознательно станут искать кого-то другого. В такие моменты часто появляется некий деструктивный лидер, за которым могут последовать, так как в группе всегда должен быть человек, который ведет остальных за собой. Отсюда следует важный вывод: минуты растерянности, метаний и смятения руководителю нужно переживать вне команды.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна