Как лидеры трансформируют компании в условиях неопределенности и турбулентности
«Изменения» — слово, которое одновременно пугает и вдохновляет. Особенно в мире, где всё нестабильно и, кажется, каждое принятое решение может обернуться как успехом, так и катастрофой. Чтобы выживать, расти и развиваться компания должна меняться. Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance считает, что меняют компанию люди, а ключевая роль в этом процессе лежит на ее лидерах.
Роль руководителя
Лидер, который ведёт команду через изменения, должен быть не просто человеком с планом. Он вдохновитель, тот, кто объединяет людей, задаёт направление и помогает понять, зачем всё это нужно.
Перед тем, как что-то менять, важно спросить себя: «А зачем?». Изменения ради изменений — ловушка. Это как рушить дом, чтобы построить новый, но забыть, что зимой без крыши холодно. Трансформация начинается с глубокой работы над системой, которая должна быть готова меняться: процессы, технологии, а главное — люди.
Когда мы говорим о турбулентности, первое, что приходит в голову, — это хаос. Мир вокруг рушится, всё непредсказуемо. И в этом хаосе лидеру важно сохранить видение. Видение — это не чёткий план. Это маяк, который показывает направление. Это то, что помогает не сбиться с пути, даже если маршрут (стратегию) придётся корректировать.
Недавно я работала с одной компанией, которая переживала серьёзный кризис. Руководитель начал стратегическую сессию с простого вопроса: «Куда мы идём? Какую ценность мы хотим приносить клиентам через пять лет?». Это было не про цифры или таблицы. Это был эмоциональный разговор о будущем. Люди делились своими мыслями, идеями, страхами. И к концу дня стало ясно: трансформация необходима, но не как набор изменений, а как путь к тому, чтобы сохранить уникальность компании.
Лидер должен быть уверен в том, что он делает. Потому что команда считывает всё: слова, действия, интонацию. Если лидер сам сомневается, никакие слайды и вдохновляющие речи не помогут.
Самое недооценённое звено в трансформации — это средний менеджмент. Руководители среднего уровня — это те, кто доводит изменения до каждого сотрудника. Это мост между стратегией и реальностью. И если они не готовы, трансформация провалится.
Недавно мы проводили серию коучинговых сессий для среднего звена одной крупной компании. Цель была проста: научить их справляться с сопротивлением, вдохновлять команды и оставаться уверенными, даже если ситуация вокруг нестабильна. Результат был удивительным. Люди не просто справились, они стали поддерживать друг друга и двигать изменения вперёд.

Технологии
Да, они ускоряют изменения, но сами по себе ничего не решают. Были случаи, когда компании вкладывали огромные деньги в автоматизацию, но сотрудники воспринимали это как угрозу: «Нас заменят? Это усложнит нашу работу?».
Хороший лидер понимает: внедрение технологий — это, в первую очередь, работа с людьми. Их нужно учить, вовлекать, показывать, как эти изменения помогут им, а не только компании. Например, одна организация, с которой я работала, начала внедрять новую IT-платформу. Это вызвало сопротивление. Тогда руководитель пригласил сотрудников протестировать систему и дать свои отзывы. Люди почувствовали себя важными, а потом сами стали её главными сторонниками.
Пример руководителя, способствовавшего внедрению технологий
Один из ярких примеров — Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Когда он возглавил компанию, Microsoft находилась в стагнации. Наделла сосредоточился на трансформации культуры компании, внедрив концепцию "growth mindset" (мышление роста). Он инициировал переход к облачным технологиям и масштабное внедрение платформы Azure, но ключевым элементом стало обучение сотрудников. Вместо того чтобы внедрять технологии сверху вниз, Наделла сделал упор на вовлечение сотрудников: тренинги, воркшопы и программы поддержки позволили работникам увидеть, как новые инструменты облегчат их задачи. Результат — многократное увеличение доходов от облачных технологий, повышение вовлеченности сотрудников и возвращение Microsoft в число лидеров технологической индустрии.
Подход оказался настолько эффективным, что бывшие сотрудники Microsoft, несмотря на то что уже не работают в компании, все еще воодушевлены и пользуются изученными инструментами.
Ценности
И, конечно, ценности. Именно они удерживают компанию на плаву, когда цели меняются, а стратегию приходится переписывать. Ценности — это то, что объединяет людей, помогает принимать решения, особенно когда всё вокруг нестабильно.
Однажды я видела, как руководитель одной компании начинал каждое собрание с напоминания о ключевых ценностях. «Прозрачность. Уважение. Рост» — он повторял это как мантру. И это не было формальностью. Это стало тем, что удерживало команду вместе, когда казалось, что мир вокруг рушится.
Люди остаются в компаниях не только из-за зарплаты или карьерных возможностей. Они остаются там, где чувствуют свою значимость. Где их работа имеет смысл. Где их уважают.

Рекомендации по формированию и трансляции ценностей компании
Ценности — основа корпоративной культуры, которая объединяет людей и поддерживает компанию в периоды изменений. Чтобы ценности действительно работали, важно правильно их сформулировать и встроить в ежедневную жизнь компании.
Сформулировать ценности с участием команды
Ценности нельзя навязать сверху — они должны стать частью "ДНК" компании. Командная сессия помогает сформулировать принципы, которые соответствуют стратегии, вовлекают сотрудников и создают эмоциональную связь.
Этапы:
- Связь со стратегией. Какие ценности помогут достичь целей?
- Эмоциональное вовлечение. Истории успехов и вызовов делают ценности близкими каждому.
- Детализация. Каждая ценность наполняется примерами её проявления в работе.
Пример:
- Прозрачность: "Мы делимся информацией честно и вовремя."
- Рост: "Мы создаём среду для обучения и новых возможностей."
- Поддержка: "Мы помогаем коллегам не только в рабочих задачах, но и в сложные моменты."
Интегрировать ценности в повседневную работу
Просто сформулировать ценности недостаточно. Важно разработать программу их внедрения:
- Индуктивное поведение лидеров. Руководители должны ежедневно демонстрировать ценности, например, поддерживать прозрачность через честные обсуждения.
- Обучение и вовлечение. Тренинги и воркшопы связывают ценности с реальными рабочими ситуациями.
- Коммуникация и символизм. Регулярные напоминания через истории успеха, видеоролики или награды.
- Интеграция в процессы. Включите ценности в критерии оценки сотрудников, обратную связь и систему поощрений.
Возможные сложности и как их преодолеть
- Сопротивление сотрудников. Если ценности воспринимаются как формальность, это можно преодолеть через личный пример руководителей.
- Недостаточная конкретность. Чёткие формулировки и примеры помогают применять ценности в работе.
- Разрыв между словами и действиями. Регулярный аудит культуры помогает выявить несоответствия и устранить их.
Эффективные ценности — это не слова на бумаге, а инструмент, который объединяет команду и направляет её к достижению целей.
Трансформация — это всегда сложно. Это страх, неопределённость, ошибки. Но вместе с тем это шанс. Шанс не просто измениться, а стать лучше, найти новый смысл, создать то, что вдохновляет. Лидер, который верит в это, способен повести за собой. Не потому, что у него есть ответы на все вопросы, а потому, что он готов задавать правильные.
Что Вы думаете об этом?