HR-менеджеру в помощь: комплексная типология метапрограмм Ивановой

В этой статье я расскажу вам об абсолютно новой классификации типажей сотрудников, среди которых 4 типажа относятся к лидерам/экспертам и 4 типажа - к рядовым менеджерам. Но сначала о том, что натолкнуло меня на мысль об этой типологии...

Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс-Бриггс. Однако, по отзывам многих своих коллег и по собственным ощущениям, она представляется достаточно сложной для практического использования в бизнесе. Данная типология скорее подойдет для серьезных психологических оценок людей, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Есть типологии DISC, социальные стили или цветная типология поведения, но там всего 4 типажа.

Читайте также: 5 типов идеальных сотрудников, которые нужны любой компании

В этих типологиях ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых (лидеров и не лидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный компромисс между сложностью Майерс-Бриггс и упрощенностью DISC, цветной типологии или социальных стилей. Сейчас я расскажу об основном принципе типологии, и о том, каким образом она будет работать применительно к разным этапам – кандидат, новичок, сотрудник.

Структура типологии, которую я предлагаю вашему вниманию, позволяет на основе комбинаторики шести весомых метапрограмм выделить 8 типажей, у каждого из которых есть свои особенности, сильные и слабые стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.

Сразу хочу оговориться, «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся где-то на шкале метапрограммы, сочетая обе крайние их точки в той или иной пропорции. У большинства людей присутствует одновременно два или более типажа одновременно. Более того, в разных социальных ролях типаж людей нередко различается, иногда довольно существенно.

Таким образом, мы получили четыре квадранта, которые я условно обозначила цветом согласно своим собственным ассоциациям. Давайте рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

Процесс – Результат

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не качество, которое есть в абсолютно любой работе, а видимый финал работы, на который человек может оказать заметное влияние с точки зрения «быстрее, выше, сильнее». Наиболее ярким примером такой работы являются активные продажи, в которых ты можешь оказать влияние абсолютно на всех этапах от привлечения клиента изначально до своевременного получения дебиторки. Аналогичным примером является сдельное производство, где именно от исполнителей зависит количество произведенной продукции, более того, увеличение показателей приветствуется (это важно!) и зависит именно от тебя, а не от соседнего цеха или складских запасов, например. В таких видах работ нам больше подойдут люди, ориентированные больше на результат.

«Ориентация на процесс» предполагает стремление работать  строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их. Ярким примером такой деятельности является конвейер: ты не можешь работать быстрее, чем движется конвейер или производить больше операций, чем тебе положено. Среди офисных видов деятельности к таким относится кадровое делопроизводство. Частично к процессной работе можно отнести обслуживание клиентов (не продажи). Интересно, что в некоторых компаниях есть осознанное разделение на «охотников» и «пастухов»: результатники находят и завоевывают клиентов («охотники»), более процессные сотрудники осуществляют поддержание отношений и текущее обслуживание («пастухи»).

Интересно, что в некоторых случаях необходимость доминанты «процесса» или «результата» обусловлена не профессией как таковой, а количеством форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций, которые как раз и требуют подхода «быстрее, выше, сильнее».

Содержание – Окружение

«Содержание» преобладает. Это означает, что человек более ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми. Очевидно, что это оптимальный вариант для большинства технических, ИТ, финансово-бухгалтерских специальностей.

«Окружение» преобладает. Этот вариант оптимален для тех видов деятельности, которые можно охарактеризовать «человек – человек», то есть большая часть работы предполагает профессиональное взаимодействие с людьми (именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе). Это сфера HR (кроме делопроизводства), продажи и клиентский сервис, PR.

В некоторых случаях нам важен баланс содержание/окружение или показатели, близкие к балансу. Например, сисадмин с функцией поддержки пользователей или бухгалтер по расчету зарплаты. Это виды деятельности, которые одновременно предполагают значительное внимание к содержанию работы, в то же время необходимо постоянно консультировать пользователей – внутренних клиентов, оказывать им помощь и поддержку.

На основе этих четырех типажей базируются такие известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISK. На самом деле, суть этих классификаций примерно одинакова, несмотря на  различные называния и небольшие нюансы интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла к выводу о том, что при наличии бесспорно сильных сторон данных методик, есть и определенный провал.

Добавим к метапрограммам процесс–результат и содержание–окружение тип референции и получим готовую комплексную типологию по метапрограммам.

Тип референции – метапрограмма, говорящая нам о том, каким образом человек преимущественно принимает решения – самостоятельно или на основе внешних советов, инструкций, общепринятых установок, как он узнает об успехе или неуспехе своих действий – на основе самооценки или внешней оценки.

При преобладании внешней референции человек преимущественно будет хорошим исполнителем, командным игроком, он подстроится под принятые в обществе/ коллективе стандарты. Ему комфортно действовать тогда, когда за него уже все решили.

При преобладании внутренней референции человек предпочитает самостоятельно принимать решения, для него важнее, доволен ли он сам собой, нежели хвалят ли его другие. Это люди с четкой системой взглядов и убеждений (которые могут быть как позитивными, с вашей точки зрения, так и негативными), которой они придерживаются, и подстраиваться под что-то другое будут только в крайних случаях. Преобладание внутренней референции оптимально либо для лидеров (если есть склонность вести за собой и управлять), либо для экспертов, которые, часто будучи одиночками, при этом совершенно самодостаточны и самостоятельны.

Комплексная типология по метапрограммам

У нас получилось 8 типажей. Внутренние части квадрантов – это люди, тяготеющие к внутренней референции, внешние части квадрантов – это те, кто тяготеет к внешней референции.

Итак, синий квадрант, тяготение к внутренней референции, я назвала «Драйвер». Это своего рода двигатель бизнеса, дела. «Деятель» - тоже синий типаж, но это исполнитель. Он также будет очень энергичен, ориентирован на результат, но не будет никогда ведущим или лидером.

Красный квадрант, тяготение к внутренней референции – «Продюсер». В данном случае, это человек, который будет продвигать бизнес во внешнюю среду, например, руководитель службы PR,  руководитель отдела  маркетинга, человек, выполняющий любые значимые представительские функции. Типаж в красном квадранте, тяготеющий к внешней референции, «Коммуникатор» - человек, который, не являясь лидером, прекрасно представляет лицо компании. Это могут быть определенного типа продажи, секретарь генерального директора, это прекрасный вариант для рядовых сотрудников PR служб.

Следующий типаж в зеленом квадранте, тяготение к внутренней референции – «Тимбилдер». Крайне редко это эксперт, так как здесь ориентация на окружение, то есть на людей. Это лидер, который объединяет команду, создает атмосферу, осуществляет внутренний PR и коммуникации, как правило, носитель корпоративной культуры. Типаж, тяготеющий к внешней референции в зеленом квадранте – «Кооператор», тот, кто вступает со всеми в сотрудничество. Это прекрасный вариант для тех, кому нужна внутренняя клиентоориентированность, например, бухгалтер по расчету зарплаты, объясняющий сотрудникам, откуда взялись те или иные суммы, при этом не раздражающийся.

Серый квадрант «Контроллер» - это лидер, который контролирует, чтобы все шло по плану, совершенно четкие бизнес-процессы, их соблюдение.  Это идеальный типаж руководителя отдела контроля качества на производстве, руководителя охранной службы, руководящая позиция внутреннего ревизора-аудитора. Серый квадрант «Процессор» то же, что и «Контроллер», но не лидер, а рядовой сотрудник.

Характеристика типа сотрудника в зависимости от роли

Этап «Кандидат». На этапе «Кандидат» мы можем измерить каждую из Метапрограмм специальными вопросами и по шкале определить тяготение человека к той или иной метапрограмме. Например, если я хочу определить «процесс» или «результат», то я могу задать много разных вопросов. Один из них: «Опишите свою работу за последний месяц?» Я буду смотреть, как описывает свою работу человек – он описывает ее языком результата, то есть совершенный вид «Я сделал», «Я написал», «Я создал» или он будет говорить «Я делал», «Я писал», «Я создавал»? Описывая, что он будет выделять – акцент на достигнутых результатах, либо описывать исключительно процессы? Будет ли он в большей степени говорить о том, как выполнял ту или иную работу, или же зачем он это делал? Соответственно по шкале я смогу понять, к чему тяготеет у меня кандидат.  Если я хочу определить тип референции, то могу задать вопрос на самооценку: «Как вы оцениваете себя как специалиста или как руководителя? Почему вы так считаете?». Я буду смотреть маркеры – часть маркеров будет указывать на внешнюю референцию, часть на внутреннюю. Если я хочу проверить Метапрограмму «Содержание – Окружение», я могу попросить описать свою работу на последнем месте, и буду смотреть, о чем кандидат будет говорить – только о результатах деятельность или процессов деятельности, либо у него в рассказе будет появляться много людей (коллеги, клиенты).

Итак, мы выявили типаж и делаем анализ возможностей и угроз в управлении этим человеком – создаем «инструкцию по управлению». Например, мы берем руководителя, у которого преобладает типаж «Тимбилдер». Возможности – будет создавать позитивную атмосферу в коллективе, будет низкая текучка кадров, будет высокий уровень удовлетворенности, сотрудники будут привержены к такому руководителю. Но есть и определенные угрозы – вместо дела может ориентироваться на взаимоотношения, принятие решений не по принципу «целесообразности для дела» и результата, а по принципу «как я отношусь к этому человеку», может проявлять излишнюю жалость.

Этап «Новичок». Говоря об этапе «Новичок», нам важно преодолеть основные риски. Для того, чтобы ввести в новую культуру нам нужны «Welcome training» или ориентационный тренинг. Для того, чтобы ввести новичка в новые правила и процедуры, хорошо будет создать «Справочник новичка» - к кому обратиться по каким вопросам, какие есть внутренние правила и законы и т.д. Чтобы ввести в специфику бизнеса, должен быть специально назначенный куратор или наставник. Хорошо, если это будет не непосредственный руководитель, а сотрудник, которого мы планируем потом продвигать – кадровый резерв. Еще один риск - бытовая неустроенность – человек выходит на работу, а рабочее место не готово, компьютер не подключен, доступа к почте нет. В лучшем случае человек просто непродуктивно проводит рабочее время, в худшем – разочаровывается и уходит. Если мы говорим о вхождении в коллектив, то это процедура представления - в средства массовой информации (СМИ), рассылка по почте, доска объявлений, внутренний портал. Также важны советы руководителя или куратора по тому, как стоит и не стоит вести себя в коллективе, потому что помимо корпоративных ценностей и компетенций, есть еще  и какие-то неписаные законы.

Этап «Сотрудник». Здесь мы рассмотрим специфику управления сотрудником в зависимости от типажа. Что зависит от типажа сотрудника? Какого рода задачи проекта делегировать и не делегировать? Какова будет доза мотивации, контроля и направленности? Какой стиль управления применять? Какие есть перспективы горизонтального и вертикального развития? Создание связок и команд по принципу синергии - взаимодополнения?

Итак, синий квадрант «Драйвер» - очевидно, такому человеку нужно делегировать то, что касается быстрого или высокого результата, там, где человек хочет и может добиваться результатов. Если это чистый «Драйвер», то с опасением делегируем проекты, в которых результаты очень долгосрочные, например, несколько месяцев. «Драйверу» не стоит делегировать процессную работу – во-первых, она его демотивирует, во-вторых, он будет спешить от нее отделаться, из-за этого могут быть ошибки. Для «Драйвера» оптимальна и мотивация, и контроль, все направленное на результат – любое вознаграждение материальное и нематериальное (зависит от результата), прогрессивные бонусы. Оптимальным видом контроля для «Драйвера» является контроль по итоговому результату или по промежуточному. Если «Драйвер» квалифицирован, то по отношению к нему оптимальный стиль управления делегирующий (модель Бланшара). Как правило, у «Драйверов» хорошие перспективы вертикального роста в том случае, если они будут компенсировать недостаточное внимание к людям и представительские функции – постепенно наращивать типаж «Продюсер» и «Тимбилдер» - получится идеальный генеральный директор. Если «Драйвер» типаж доминирующий, то синергия заключается в том, чтобы его дополняли 3 основных типажа. Наращивать типажи можно определив свои провалы (ГЭП) осознанно – анализируем свой типаж, определяем, чего нам не хватает для гармонии, и составляем план развития. Есть хорошая поговорка: «Если долго носить маску, то со временем она становится вторым лицом» (в хорошем смысле слова). Если сначала я наращиваю типажи, потому что так надо для достижения результата, то с течением времени это становится привычкой.

Для типажа «Деятель» подходит всё тоже самое, кроме одного – ему требуется подробный инструктаж, требуется определенная поддержка, ему будут важны такие факторы мотивации как признание, грамоты.

Красный квадрант «Продюсер». Такому человеку стоит делегировать всё, что касается представительских функций, возможность проявить креатив, возможность сделать что-то ярко, например, публичное выступление, представление компании на какой-нибудь отраслевой конференции, представление своего отдела или дивизиона на совете директоров. Это люди очень слабые в процессной работе, они могут отвлекаться, они предпочитают «казаться, нежели быть». Это определенные зоны риска, которые можно компенсировать грамотным управлением. Стили управления для «Продюсера» - поддерживающий, так как с одной стороны это человек самодостаточный, но ему нужны какие-то атрибуты. «Продюсер» эффективен в том случае, если будет наращивать в себе «Драйвера» и «Тимбилдера». «Контроллер» здесь не наращивается никогда, это абсолютно противоположные типажи.

Красный типаж «Коммуникатор» - основное отличие от «Продюсера» в том, что здесь преобладает внешняя референция, поэтому требуется больше внимания, поддержки, а также различных атрибутов внимания и признания.

Зеленый квадрант «Тимбилдер» - лидер, руководитель. С «Тимбилдером» соединим с «Драйвером», особенно в том случае, если это его осознанный выбор. Очень эффективно это сочетание в коммерции в качестве руководителя, HR директор. «Тимбилдеру» мы будем делегировать те задачи, которые связаны с людьми, с их объединением, с совместной деятельностью.

Зеленый типаж «Кооператор» - здесь все, что касается работы с людьми на рядовых позициях. Это может быть прекрасный специалист службы персонала, кадровое делопроизводство. Представитель типажа «Кооператор» прекрасно подходит для всех, у кого должна быть внутренняя клиентоориентированность. Обратите внимание, «Кооператору» нужно в себе наращивать либо «Процессора», либо «Деятеля», в противном случае, он может сильно уйти в общение. Например, идеальный бухгалтер по зарплате – это «Процессор + Кооператор» - как «Кооператор» он будет доброжелателен, будет проявлять внутреннюю клиентоориентированность, терпеливо объяснять, как «Процессор» он будет грамотно осуществлять бухгалтерскую деятельность, вести проводки и т.п.

Типаж стального квадранта «Контроллер» - это лидер или эксперт. Не «Контролёр», а именно «Контроллер» - человек, возглавляющий службу, которая что-либо контролирует. Например, служба внутреннего аудита, службы безопасности. В сочетании с другим типажом может присутствовать у главного бухгалтера. «Контроллеру» можно делегировать все, что касается процессов, процедур, разработку стандартов, единых правил и т.д. Его не стоит особенно мотивировать похвалой, вниманием, ему малоинтересны корпоративные мероприятия, тимбилдинг, он достаточно «сухой» в общении. «Контроллеру» нужно наращивать в себе типаж «Тимбилдера», если он руководитель. Если он эксперт, то наращивать нужно «Драйвера» для того, чтобы не уйти целиком в процессы – «процесс ради процесса».

Типаж стального квадранта «Процессор» - это идеальный исполнитель. «Процессор» подходит для бухгалтера, финансового аналитика, кадровое делопроизводство, контроль безопасности или качества на производстве – для всех видов работ, где человек должен четко блюсти стандарты и инструкции. Такому человеку стоит делегировать задачи, связанные с четким соблюдением определенных правил, стандартов, процессов. Он не сможет быть хорошим контроллером, потому что референция ближе к внешней (зависим от других людей). В данном случае нам лучше не делегировать контроль других людей, а делегировать именно процессную стандартную работу.

Смотрите также: Значение корпоративной культуры

Обращаю ваше внимание, что в большинстве случаев у людей присутствует не один типаж, а  два-три, очень редко четыре. Например, сочетание типажа «Драйвер» и «Продюсер» великолепные варианты для коммерческого директора или директора по развитию, потому что, с одной стороны он ориентирован на дело, движет бизнес, с другой стороны он выполняет большое количество представительских функций, что называется «лица компании».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна