HR-бренд как спасательный круг в условиях кадрового голода

HR-бренд — это репутация компании как работодателя. Он формируется на основе того, как сотрудники и кандидаты воспринимают организацию, её культуру, ценности и условия труда.

При обсуждении проектов с нашими клиентами мы часто сталкиваемся с представлением, что HR-бренд — это в основном про привлечение внешних кандидатов. Конечно, с помощью сильного бренда работодателя компания может привлекать талантливых специалистов, но не стоит забывать, что это помогает и поддерживать желание оставаться в компании. В идеальном развитии событий работа по поддержанию HR-бренда идет рука об руку с работой по поддержанию вовлеченности сотрудников (т.е. их готовности прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиваться выдающихся результатов).

В совокупности внутренний и внешний фокус одновременно и являются процессом брендинга – систематической работы, которая позволяет сохранять видимость на рынке работодателей, транслировать привлекательное обещание для кандидатов и сотрудников, а также в конечном итоге достигать выдающихся бизнес-показателей.

Исходя из нашей практики, сегодня HR-бренд важен для подавляющего большинства отраслей. Даже в случаях, когда компания — практически монополист в своей нише, без бренда работодателя никуда. Дело в том, что конкуренция существует не только внутри одной отрасли, но и между различными секторами. Например, производственные компании могут соперничать с розничными сетями, где условия труда для части работников проще, а зарплата может быть сопоставима. В интервью и фокус-группах, которые мы проводим в городах присутствия крупных промышленных компаний, мы нередко слышим такие размышления от уставших и демотивированных сотрудников.

Однако это феномен не только моногородов. Мы начинаем наблюдать тенденцию и в крупных городах, включая Москву, когда сотрудники выбирают «осознанный дауншифтинг»: переходят с высокооплачиваемых, но очень ответственных позиций в линейных работников, например, курьеров, чтобы перезагрузиться и найти новое направление в карьере. Это позволить могут себе не все, но когда становится выбор между выгоранием или перерывом, многие выбирают второе.

В результате у нас появляется больше запросов на формирование HR-бренда компаний, поэтому мы можем почувствовать растущий интерес «изнутри». Однако и невооруженным взглядом его хорошо видно. Простой пример — объявления о вакансиях в московском метро. Первыми в метрополитене появились объявления от него же самого - вы могли видеть объявления о наборе машинистов и других сотрудников. Сейчас туда, что называется, «спустились» и другие работодатели. Недавний пример: реклама вакансий в вагонах метро от одного из проектов «Яндекс». Акцент в объявлениях делается именно на важные «выгоды», которые предлагает компания: социальный пакет, возможность проходить обучение и т.д. Рекламируется работодатель, а не продукты — об этом в объявлении ни слова.

Другой пример - одна из розничных сетей компании X5 Retail Group. В ее магазинах начинают чаще звучать не объявления о продуктах, а приглашения на работу с перечислением преимуществ, которые получат сотрудники. Это тоже часть работы над брендом и стремление привлечь сотрудников в свою команду. Однажды я лично слышала объявление о том, что все сотрудники компании (и нынешние, и будущие) смогут поучаствовать в розыгрыше квартиры от работодателя. Это интересный ход – сложно без погружения во «внутрянку» оценить, был ли он успешным, но он показывает: работодатели становятся все креативнее в том, чтобы строить свой бренд.

Говоря коротко: разница, скорее, в нюансах, и региональным компаниям может быть тяжелее выстроить свой бренд (но многие успешно справляются). За пределами Москвы сотрудники, как правило, меньше склонны менять работу: число работодателей может быть ограничено как в количественном плане, так и по специфике работы. В конкретных регионах может быть «перекос» в сторону одной отрасли: добычи, лесозаготовок, легкой промышленности и т.д.

В результате смена работодателя может быть связана с переездами, к которым сотрудники не готовы, к тому же многие зрелые жители регионов ценят стабильность и стараются удержаться на тех местах, которые считают подходящими, т.к. выстроили вокруг них свою жизнь. Однако, если неожиданно в регионе появляются предприятия с не просто привлекательными условиями труда, а обещаниями роста дохода в 2 раза и более – стоит ожидать миграции кадров, как мы видели на примере разворачивания предприятий ВПК в 2022-2023 году.

Стоит один раз начать гонку зарплат, как остановить ее или из нее выйти будет трудно. Эксперты обещают: до конца года эта гонка будет сохраняться, поэтому надежды «переждать» у многих иссякают. В этом контексте работа над HR-брендом становится важной альтернативой: компании, которые не готовы участвовать в гонке (или, уместнее сказать, «быть на волне» этой гонки – участвуют-то в ней практически все), стараются компенсировать это эмоциональными бонусами: ощущением сопричастности к сильному бренду, возможностью находить «своих» людей и вместе достигать значимых целей, профессиональным развитием и другими нематериальными преимуществами.

Если жители больших городов, как правило, не склонны их покидать и предпочитают искать работу именно в пределах города, то региональные предприятия сталкиваются с другой реальностью: конкуренция за кадры может происходить между разными областями и республиками. Ярким примером является особая экономическая зона «Алабуга» в Татарстане, в которую съезжаются профессионалы со всей России. Для того чтобы их привлечь, транслировать HR-бренд нужно на более широкую аудиторию: рекрутинг происходит по всем регионам, и конкуренция за кадры может происходить с регионами крайнего Севера и «вредными» производствами, где сотрудникам положены доплаты.

Однако в ОЭЗ на небольшой площади сконцентрировано достаточно много производств, и их список постоянно расширяется. Как только кадры привлечены в республику, начинается борьба уже внутри. Чтобы выделиться и перехватить таланты буквально у соседа, работодатели вынуждены постоянно повышать планку условий работы, а у сотрудников в условиях дефицита кадров есть возможность выбирать наилучшее предложение. Сложно сказать, все ли сотрудники активно реагируют на эмоциональное обещание бренда в данном случае, но они точно чувствительны к рациональной части обещания.

В таких условиях эпоха органического построения HR-бренда остается в прошлом. Активный интерес рынка в HR-брендинге диктует более высокий темп по формированию и поддержанию своего бренда.

Для молодых компаний это возможность одновременно выстраивать и бренд продукта, и бренд работодателя, и более устоявшиеся компании могут неожиданно столкнуться не только с конкуренцией от привычных и «изученных» игроков, но и от амбициозных новичков. Даже если новички быстро исчезнут с радаров, в моменте часть внимания рынка может отойти к ним – кандидатов могут привлечь свобода и возможности быстрого карьерного роста, которые часто предлагают вчерашние стартапы. Чтобы не только догонять, но и опережать их, у зрелых работодателей должен быть не только чётко продуманный бренд, но и ценностное предложение.

Эти два понятия важно различать. Бренд работодателя — это то, как воспринимается компания, а ценностное предложение бренда — это обещание, которое она даёт своим сотрудникам. Если текущее восприятие не соответствует желаемому, компании нужно активно работать над изменением своего бренда. Это включает в себя формирование корректных обещаний. Мы уже затронули, что они бывают рациональные и эмоциональные. Мы в AXES при проведении исследования и тестировании обещаний бренда обязательно учитываем эти два аспекта, чтобы прийти к финальной «сути бренда», которая ляжет в основу работы по позиционированию.

Глобально на практике для того, чтобы начать работу по формированию и поддержанию HR-бренда достаточно 4-х шагов:

1. Проведение масштабного исследования вовлеченности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. Его часто сочетают с проведением глубинных интервью и фокус-групп с разными уровнями сотрудников: от рабочих до топ-менеджеров. Это позволяет получить полный срез того, что сейчас происходит в компании, и к чему хочется прийти.
2. Опрос внешних кандидатов об их видении компании и ее HR-бренда в настоящий момент (его можно запустить параллельно – для соискателей, приходящих на интервью)
3. Формирование и тестирование предварительной пирамиды бренда: элементов ценностного предложения, эмоциональных и рациональных выгод и сути бренда. Эта пирамида ляжет в основу позиционирования, коммуникаций и всей остальной работы по поддержанию HR-бренда
4. Согласование финального ценностного предложения

Эти шаги эффективнее всего поможет осуществить внешний провайдер – важно обращать внимание на экспертизу не только в области проведения опросов, но и на опыт в консалтинговом сопровождении, потому что на какое-то время этот провайдер станет вашим стратегическим партнером.

Впоследствии работу можно выстроить уже внутри, чтобы все ответственные подразделения были «в одной лодке». И, конечно, не забывать об оценке эффективности этого процесса.

Важно использовать как внутренние показатели, так и внешние «замеры».

Процент удержания персонала и текучесть кадров

Ключевое здесь – сравнение по периодам. В особенности важны периоды до и после начала работы с HR-брендом: фиксируйте, в какие периоды в эту работу вносились изменения, чтобы было ясно, связаны ли изменения в показателях с брендингом или нет.

Исследования вовлечённости сотрудников

После первого исследования, которое помогло сформировать суть бренда, важно продолжать на регулярной основе проводить такие исследования. В нашей практике, достаточно одного масштабного исследования в 1-2 года, чтобы отслеживать динамику и эффективность работы.

Исследования помогают оценить, насколько обещания HR-бренда соответствуют реальности. Преимущества такого подхода: конкретные количественные значения, сравнение с прошлыми результатами и результатами по рынку.

Мы рекомендуем с осторожностью включать показатели вовлечённости в KPI для HR или руководителей в контексте работы с брендом, т.к. брендинг – процесс, который зависит от внешних факторов и требует определенной гибкости в решениях. Установка ригидного KPI может привести к формированию туннельного видения, когда часть важных изменений может игнорироваться в пользу достижения конкретного показателя.

Показатели продуктивности и финансовые результаты

И высокая вовлеченность, и успешный HR-бренд позволяют достигать более высоких бизнес-показателей. Анализ финансовых результатов компании после внедрения стратегии HR-бренда может показать его влияние на общую эффективность бизнеса.

К тому же здесь применимы и другие финансовые показатели эффективности HR-функции: стоимость привлечения новых сотрудников, сравнение затрат на рекрутинг до и после изменений в HR-бренде помогут оценить его экономическую целесообразность.

Можно выделить яркий пример успешной работы по формированию HR-бренда среди российских компаний: Московский метрополитен. Этот пример примечателен тем, что метрополитен – крупный работодатель-монополист с одной стороны, но базируется в мегаполисе, где у кандидатов есть широкий выбор вакансий.

Московский метрополитен начал свою трансформацию задолго до многих других организаций. Компания осознала, что необходимо адаптироваться к потребностям москвичей, которые ценят высокий уровень сервиса. Это проявилось в улучшении качества услуг: появились удобные и понятные инструкции для пассажиров, а также более человечный подход к обслуживанию. Метро стало не просто транспортом, а частью городской культуры, где каждый пассажир чувствует себя важным.

Параллельно с этим, метрополитен активно развивал свой HR-бренд.

Упрощённые инструкции по трудоустройству, информация о льготах и возможностях обучения сделали процесс соискания на вакансии более прозрачным и привлекательным. На рекламных материалах стали появляться реальные сотрудники: машинисты, слесари и другие работники. Это создало ощущение открытости и доступности, что привлекло внимание потенциальных соискателей. А заодно такие меры, по нашему опыту, позволяют усиливать ощущение сотрудниками своей значимости для компании.

Кроме того, работодатель акцентировал внимание на социальной миссии: появились слоганы «Нам по пути». Теперь акцент перешел с простой перевозки людей, на ощущение заботы и ответственности о том, чтобы каждый добирался до точки назначения вовремя и безопасно. Это создаёт у кандидатов и сотрудников чувство сопричастности к важному делу — обеспечению комфорта и безопасности горожан.

Такой пример демонстрирует, как можно сочетать рациональные и эмоциональные выгоды для сотрудников. Чувство причастности к важной социальной миссии и понимание своих преимуществ как работника формируют человечный и привлекательный бренд работодателя, а льготы и бенефиты – дают ощущение стабильности и заботы. Это то, что позволяет работодателю выделяться на фоне других организаций и привлекать специалистов.