HR-аудит: как проверить процессы

Для того, чтобы начать любой аудит, прежде всего нужно понять, с какой целью он проводится. Зачем его запросили? Это проверка соответствия внутрикорпоративных процессов отраслевым стандартам, диагностика, чтобы выявить проблемные участки, или же существует конкретное затруднение? Рассказывает Марина Хомич , HR-директор Viber в Минске.

Дело в том, что HR-процессы пронизывают все, что происходит в компании. И если у организации возникли трудности, то крайне редко они оказываются чисто техническими. Как правило, за ними скрываются нерешенные вопросы с людьми: где-то закралась ошибка, не сумели договориться, не были четко очерчены сферы ответственности, не подкреплены полномочия и т.д. Так что первым делом важно провести «дымовой тест» и найти «источник возгорания».

Читайте также: Чек-лист: как применять продуктовый подход в HR

Далее имеет смысл определить текущее положение дел в компании :

• На каком этапе развития она находится?
• Какие цели перед ней стоят?
• Какие сложности она испытывает?
• Как для нее выглядит успех, и что сейчас стоит на пути его достижения?

От ответов на эти вопросы зависит то, какие процессы должны быть запущены на различных уровнях в компании. Ну и, конечно, от глубины ответов на эти вопросы будет зависеть то, насколько качественно пройдет сам аудит.

Если руководитель нацелен на проверку соответствия процессов отраслевым стандартам, то нужно выяснить структуру подчинения (Org Chart) в компании и в HR-отделе в частности:

• Кто разрабатывает стратегические планы и ставит задачи?
• Есть ли отчетность по этим задачам, KPI/OKR?
• Кто отвечает за налаживание процессов, их согласование и, самое главное, следование им?
• Идет ли HR-планирование в ногу с бизнес-планами компании?

Как только запрос бизнеса проясняется, следует проверить, какие процессы существуют в компании, какие метрики измеряются, каким инструкциям и политикам все подчинено. Не лишне будет опросить и сам HR-отдел, задав им те же вопросы, что и руководителю компании. Это поможет понять, насколько совпадает их видение.

И, может статься, еще до того, как смотреть на процессы, нужно посадить за стол переговоров несколько человек и помочь им прийти к единому видению, проговорить ожидания, требования и планы.

Среди ключевых HR-процессов в компании можно выделить:

• подбор (внутренний и внешний),
• адаптацию,
• внутренние (построение корпоративной культуры) и внешние коммуникации (HR brand),
• оценку, обучение и развитие (формирование кадрового резерва),
• мотивацию (сюда войдет оплата труда, поощрения, карьерный рост) и удержание.

Процессы тесно взаимосвязаны, и каждый из них, как матрешку, можно разложить на составляющие. Для измерения эффективности этих процессов существуют определенные метрики, с оценки которых и должен начаться аудит. Цифры могут сказать больше, нежели слова, и они лишены субъективности.

Считаются чаще всего те метрики, которые важны для бизнеса: текучка кадров, удовлетворенность персонала, рекрутинговые метрики. Так как при подборе персонала фиксируется практически все, то и результаты работы легко оцифровать: статистику (сроки закрытия вакансий, количество вакансий на рекрутера, стоимость найма) и конверсию кандидатов на всех этапах. В то же время можно оцифровать и другие показатели вроде коэффициента карьерного роста. Это приблизит организацию к пониманию того, как работает мотивация, формирование кадрового резерва, а также его удержание и обучение .

Сценарий аудита будет выглядеть так:

1. Прояснение целей аудита с руководством компании,
2. Определение бизнес-целей компании, организационной структуры, целей HR-отдела,
3. Оценка метрик и сбор данных, если необходимо просчитать то, что не считалось ранее,
4. Проверка прописанных процессов, политик и процедур,
5. Сбор обратной связи от сотрудников и линейных руководителей,
6. Подготовка отчетов, SWOT-анализ,
7. Согласование плана изменений и улучшений.

Собрать обратную связь от руководителей и персонала важно для того, чтобы иметь возможность посмотреть на процессы компании изнутри. Это покажет, какие «боли», т.е. незакрытые потребности присутствуют у бизнеса. Именно так можно найти брешь там, где все хорошо прописано в теории, но где не все выполняется на практике.

Что касается чек-листа, то для каждого HR-процесса он будет свой. Впрочем, в нем должны быть определенные пункты:

1. Планы по HR-стратегии и прописанный бюджет,
2. Алгоритм найма со всеми стейкхолдерами и зонами ответственности, списком компетенций, интервью, карьерными возможностями, прописанными профилями кандидатов с четкими сроками по каждому этапу подбора, прописанными скриптами,
3. ATS-система автоматизации рекрутинга,
4. Матрица зарплат по должностям и описанный процесс пересмотра (как часто происходит, регулярно или нет, кто инициатор, что влияет на пересмотр) и других поощрений,
5. Набор компетенций, актуальный для данной компании и каждого подразделения (в идеале разбитый на уровни),
6. Процесс адаптации с разделами: preboarding, onboarding, induction, adaptation,
7. База знаний в каждом подразделении, а также наличие ответственных за ее поддержание в актуальном состоянии,
8. Описанный процесс оценки сотрудников (по какому принципу она происходит, как измеряются результаты), желательно, связанный с индивидуальным планом развития сотрудника,
9. Политика внутреннего и внешнего обучения (в привязке к оценке и индивидуальному плану развития),
10. HRIS-система, где хранятся все данные сотрудников,
11. Внутренние правила распорядка,
12. Правила общения в компании,
13. Описанная штатная структура, описаны должностные инструкции либо профили должностей,
14. Регулярные опросы удовлетворенности.

После того, как все метрики собраны , процессы проверены и найдены недостающие звенья в этой цепи, пора садиться за стол переговоров с руководством. Это время описать то, чего не хватает, предоставить план по улучшениям, при этом расписав, сколько ресурсов необходимо будет затратить на его реализацию и какой ROI от него можно ожидать.

Очень возможно, что каких-то вещей не хватает по определенным причинам, а возврат инвестиций от них не окупит вложения. К примеру, сейчас в отрасли все больше спорят, стоит ли вкладывать ресурсы в обучение персонала, если срок работы сотрудника на IT-компанию в среднем — полтора года (и он уменьшается). При таком периоде работы компания просто не успевает получить возврат инвестиций, сделанных в образовательные программы.

Смотрите также: Исследование аудитории HR-бренда. Опыт «АгроТерра». Ч.1

Аудит хорош тем, что он позволяет взглянуть на ситуацию сверху, определить для компании потенциальные риски и распределить приоритеты по их устранению.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна