HEINEKEN: Нет правильного и неправильного, есть то, что присуще тебе

Директор по персоналу компании HEINEKEN в России Яна Блэзиг рассказала в интервью HR-tv.ru о том, какие новые смыслы формулирует компания в непростые времена, каким должен быть эффективный лидер и почему аутентичность лучше строгих рамок для руководителя. Яна Блэзиг входит в Топ-100 директоров по персоналу рейтинга Ассоциации менеджеров России и газеты «Коммерсант».

Мировые гуру менеджмента всё чаще говорят о необходимости менять подход к руководству людьми. В чем главная проблема?

Мир стремительно меняет, меняются и условия, в которых действует бизнес: темп работы, ресурсы, условия взаимодействия внутри команд. Не все лидеры умеют двигать команды вперёд и контролировать процесс дистанционно. Это важный навык, который сейчас нужно развивать. Во время пандемии и вынужденной удалённой работы мы делали пульс-опросы «Как дела?» среди сотрудников — как они себя чувствуют в новой реальности. Выяснили: людям не хватает неформального общения в формате «человек-человеку», а не «руководитель-подчиненному», и они из-за этого переживают.

Читайте также: Джош Берсин: четыре урока, которые нам дала пандемия

Руководить в таком формате тоже стало сложнее: нелегко прочувствовать настроение сотрудника по ту сторону экрана, не всегда удается вдохновлять и создавать смыслы. Меняется контекст, в котором мы живем и работаем. Если не встраиваться в него, останешься за бортом как менеджер, лидер.

«Невозможно решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, на котором была создана проблема» — Эйнштейн.

Какие смыслы создаёт HEINEKEN?

Те, кто приходят к нам и становятся нашими сотрудниками, хотят понимать, что они делают и для чего они это делают. Сейчас для многих это очень важно, в какой-то мере важнее вопроса о зарплате. «Зачем я делаю?» или «Я в это верю или не верю» — вот новые вопросы. Поэтому наша основная задача — создавать это «верю», чтобы люди шли с компанией вперёд: веря в то, ЧТО компания делает, веря, что она приносит какую-то ценность для клиентов, для потребителей, веря в то, что HEINEKEN является пионером в разных смелых решениях.

Смысл в том, что сотрудник маркетинга, например, который разрабатывает или проверяет текст бренд-кампании, понимает: то, что он делает сегодня за компьютером, вдохновит тысячи людей, например, на стадионе во время матча любимой футбольной команды. Или сотрудник небольшой пивоварни, который видит, что найденное им новаторское технологическое решение по экономии моющего средства за счет элементарного перемещения точки его дозации начали внедрять на заводах в сотне других стран, понимает, что стал причастен к успеху и росту продуктивности на международном уровне.

Есть такое понятие sustainability  (англ. устойчивость, влияние) — в смысле влияния компании на общество — в этом отношении мы много предпринимаем как компания. Одна из показательных инициатив — это наши проекты, направленные на популяризацию ответственного потребления алкоголя. Есть и другие социальные проекты, например, «Чистые берега» — проект в области экологии; или предоставление горячих обедов и безалкогольных напитков врачам в разгар пандемии в тесном сотрудничестве с нашими партнерами — ресторанами и кафе. Всем этим мы хотим внести позитивную лепту в мир.

Вы упомянули пульс-опросы: расскажите, пожалуйста, что за опросы вы провели и как они повлияли на ваши решения.

Мы провели пять опросов, в первую очередь среди тех сотрудников, которые перешли на удалённую работу: за одну неделю для них очень многое поменялось в рабочей обстановке.

Урок из первого опроса был в том, что достаточно большое количество людей (около четверти) чувствовали, что при переходе на удалёнку им  стало не хватать живого человеческого общения и какого-то неформального контакта. Осознав это, мы запустили серию ознакомительных, образовательных вебинаров для сотрудников и руководителей: как виртуально поддерживать этот контакт, когда у тебя нет возможности физически зайти туда, где сидит команда, понять, у кого какое настроение, кого-то поддержать, подбодрить, кого-то оставить в покое. И как это всё делать через камеру, виртуально. И уже со второго опроса и во всех последующих мы увидели, что эти усилия приносят свои плоды: количество людей, которые уверенно говорили, что им нормально работать дистанционном режиме, начало значимо возрастать.

Мы брали опыт и практики коллег. Например, в некоторых европейских компаниях у нас команды практиковали совместную йогу по скайпу или делали виртуальные пивные вечеринки, собираясь вместе в виртуальном баре и проводя время неформально. В России мы обнаружили огромный интерес к различного рода фитнес-челленджам: простоять в планке (рекорд нашей сотрудницы 18 мин), просидеть в аэро-стульчике (рекорд 2 часа) или командное соревнование по пройденным пешком дистанции — одна из команд из 10  человек прошла за 10 недель 14 миллионов шагов. Коллеги просто поразили себя и других своими достижениями!

По каким критериям сегодня можно оценить эффективного лидера?

В каждой корпоративной культуре своё представление об этом. Нам важно, чтобы лидер обладал энергией и вдохновлял.

На мой взгляд, важно стремиться к балансу трех составляющих энергетической системы:

• эмоциональной (возможность слышать, давать обратную связь, проявлять эмпатию);
• духовной (создавать и  разделять смыслы);
• физической (находить в себе силы для финального рывка, уметь успокоиться в стрессовой ситуации).

Учитывается не только непосредственный вклад в результат (WHAT), но и то, как менеджер его достигает (HOW) — с уважением к людям, работая с командой, создавая и поддерживая в ней доверие.

Эффективный менеджер понимает, как его поведение влияет на других и осознанно этим управляет.

Какого типа лидеры  являются наиболее эффективными в HEINEKEN?

Для нас настоящий лидер — аутентичный. Нам важно, чтобы вы чувствовали,  что  быть частью HEINEKEN — это для вас естественно, что можете быть на работе таким же, какой вы с друзьями, с семьей и когда вы наедине с собой. Поэтому для нас важно уметь интегрировать разных лидеров с разными предпочтениями руководящих стилей, характерами, профессиональным опытом в единую работающую команду. Поэтому в системе HEINEKEN вообще нет модели компетенций лидера, а есть более широкие «Ожидания от лидера», которые должны проявляться в его поведении.

Думаю, мы как раз и сильны этим: оберегать аутентичность и не загонять людей в какие-то очень чёткие рамки, чтобы у всех было одинаково.

Вы уделяете большое внимание эмпатии и связи лидеров с сотрудниками?

Да, мы поддерживаем Inclusion and Diversity (культуру включения каждого и равных возможностей).

Лидеры как амбассадоры внутри компании внедряют уверенность: у каждого есть право быть услышанными.

Инклюзивный лидер

• слушает, чтобы услышать, а не чтобы ответить;
• адаптирует стиль подачи информации под человека — с уважением к различиям;
• предоставляет и принимает обратную связь, создает атмосферу принятия.

Почему подход inclusive leadership полезен бизнесу?

Inclusive leadership — в первую очередь про уважение к людям: про доверие, про психологическую безопасность, когда люди не бояться высказывать свою правду. Это понятие шире, чем инклюзивная атмосфера для работы людей с разными физическими способностями, к которой часто приравнивается Inclusion and Diversity. Именно поэтому Inclusion стоит на первом месте в этом словосочетании

На рынке не так много компаний, которые трактуют inclusive leadership как мы — лидировать с уважением к людям, с осознанием, что мы все разные.

Культура страха  и строгой иерархии часто ограничивают вовлечённость и радость от нахождения на работе, от работы в компании. Страх не позволяет раскрыться, отбивает желание браться за амбициозные задачи. У инклюзивных команд больше шансов услышать мнение, которое не совпадает с устоявшимися позициями — это помогает снизить риски и расширить возможности компании.

Два года назад мы изменили наше HR-позиционирование, разработали локальную российскую кампанию  «Возьми нас в работу». Смысл в том, что мы как HEINEKEN опубликовали свое CV – резюме –  на карьерных сайтах. Поменялись местами с кандидатами и говорили с ними о том, что не мы как компания выбираем лучших, а мы понимаем: вы уже самые лучшие, классные и у вас есть свобода выбора. Мы меняемся местами и говорим: выберите нас, потому что у нас есть такие-то преимущества — замечательные бренды, интернациональный опыт, уважение к людям и прочее.

Открытость и искренность – ваши ценности?

Для нас важно доверие в команде — это некая психологическая безопасность, когда сотрудник понимает, что он может высказать мнение, отличное от руководителя, и именно за это ему ничего не будет. Не снизят оценку, потенциал и не уволят.

Мы закладываем в ежегодную оценку персонала в том числе показатель, насколько руководитель может работать со своей командой, создавать доверие. У нас есть линия Спик-ап (Speak up), линия доверия, анонимная, где сотрудник может оставить своё пожелание либо высказать свою тревожность, если он считает, что с ним обошлись несправедливо. Плюс есть приложение с возможностью моментальной обратной связи, которую можно оставлять как анонимно, так и назвав себя.

Как помочь сотруднику раскрыться и взять на себя ответственность за результаты? Чтобы не было желания прикрыться стереотипами «я тут ничего не решаю».

Как раскрыться? У нас есть разные активности, помогающие  коллегам представить, как  может выглядеть «успех» в той или иной ситуации. Это и сессии со старшими менеджерами, которые делятся своими личными историями успеха; система менторинга, сильные лидеры берут себе в подопечные начинающих свою карьеру сотрудников, помогают чувствовать себя более уверенно, подсказывают из своего опыта, что можно сделать лучше. Это еще и практика «shadowing», когда человеку дают возможность побыть тенью другого сотрудника, побыть с ним в течение рабочего дня, посмотреть, как этот руководитель справляется с определенными ситуациями, которые для вас пока сложны. Чтобы вы могли потом его опыт перенять в какой-то реальной жизни.

Могут помочь разнообразные тестирования, которое может помочь понять склонность человека природную: к какому-то стилю управления, мышления, взаимодействия с разными людьми, восприятия информации. И через посыл, что нет правильного и неправильного, есть то, что присуще конкретно тебе, и как с этим работать, чтобы ты был эффективен и чтобы другим людям было комфортно с тобой работать.

А что касается подхода «я здесь ничего не решаю» — в такой культуре это просто не наш формат.

Какие навыки будут необходимы лидеру в ближайшие несколько лет? К чему готовиться?

В том-то и дело: нет больше формулы эффективного лидерства по топ-10 навыков или качеств. Нужно уметь работать в ситуации неопределенности. Нет черного/белого и правильного/неправильного — есть палитра и варианты. Это главное для корпоративного лидерства и вызов для менеджеров: умение быстро забывать знакомое, отказываться от безопасного — и работать в условиях парадокса.

Ещё одно приоритетное направление нашей работы — цифровая трансформация бизнеса, для этого нужно много учиться и читать. Это для молодого, подрастающего поколения естественно, они в этом мире прекрасно ориентируются и понимают, что такое «диджитал ворлд». Но большинству сотрудников требуется помощь в освоении этой новой реальности. В этом году HEINEKEN запустил новую глобальную обучающую платформу, на которой любой сотрудник, владеющий английским языком, может подобрать себе курсы по диджитализации,  начиная просто от знакомства с какими-то базовыми терминами и заканчивая определёнными  практическими навыками, например, кодированием.

Какие именно возможности и угрозы цифровизации видят в HEINEKEN? Как именно они влияют на бизнес и на менеджеров? Что в связи с этим меняется в работе HR?

Основная угроза и для HEINEKEN, и для большинства компаний — это скорость, с которой сейчас всё меняется, в том числе, бизнес-модели. Мы видим, что в мире идет не конкурентная борьба брендов или компаний и даже не конкурентная борьба разных компаний-производителей. Это уже конкурентная борьба неких экосистем, в рамках которых вы как человек можете получить ряд услуг в рамках одного клиентского опыта. Если мы как компания не умеем реагировать на изменения, делать быстро и качественно, значит, мы проигрываем.

Вторая угроза — это опасение сотрудников, что роботы  заменят определённые работы. В этом случае рассказываем, объясняем и иногда элементарно успокаиваем — нужно быть очень прозрачными, что касается сохранности рабочих мест для сотрудников. Да, мы понимаем, что со временем некоторых профессий просто не будет – за счёт роботов или автоматизации, — но это не значит, что не будет конкретного человека в компании. Мы можем дать новые навыки, переучить, перебросить с одного канала, например, продаж, на другой.

Смотрите также: Креативная HR-революция «Филип Моррис Интернэшнл»

Плюс есть элементарные угрозы, связанные с самой природой цифрового мира, киберугрозы: важный практический навык — обучить сотрудников спокойно работать в интернете и системах, не подвергая компанию рискам.

Можете привести пример решения в условиях противоположных вводных (navigate the paradox)?

Navigate the paradox — это работа в условиях парадокса, это когда мы понимаем, что нет комфортного выбора, есть разнонаправленные, противоположные по своей логике и смыслу задачи, которые тебе нужно сделать одновременно. Например, нужно наращивать продажи и не увеличивать маркетинговый бюджет. Все понятно: больше рекламы на телевидении – больше внимания клиентов. Но как это сделать по-другому? И это все история про осознанный выбор, что ты перестаешь делать, а что ты начинаешь делать по-другому.

Фото HEINEKEN

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна