Менеджер-стажер. Что предусмотреть, когда нанимаешь выпускника сразу на ответственную позицию

О том, что нужно знать, подбирая молодого специалиста на ответственную вакансию, и где, собственно говоря, найти перспективных молодых сотрудников порталу HR-tv.ru рассказали Оксана Безус, руководитель по работе с персоналом в странах СНГ и Грузии ООО «Роберт Бош» в России, и руководитель группы проектов Анна Аванесова.

Весна – горячая пора для компаний, ведь именно в это время большинство из них объявляют о запуске программ развития для молодых специалистов. Такие программы – мы называем их MTP (Management Trainee Program) – предоставляют руководителям компаний отличную возможность отобрать и «вырастить» новых сотрудников, а также стимулируют здоровую конкурентную среду внутри действующей команды.

Для выпускников, участвующих в подобных программах, это одна из реальных возможностей попасть в компанию мечты и получить практические навыки в профессиональной отрасли.

Читайте также: 3 условия превращения в желанного работодателя для молодых

Почему все больше компаний сегодня выбирают именно программы стажировок как основной ресурс для поиска нового персонала? Причинами активного привлечения молодых специалистов являются:

1)    Демографический кризис.

2)    Ориентация на внутреннее развитие специалистов и руководителей.

3)  Необходимость длительного и активного обучения выпускников в компании в связи с низкой практической ценностью академического образования.

Открытие MTP программ помогает решить сразу несколько задач для компаний:

• подготовить смену руководителям в стратегической перспективе;
• обеспечить продвижение бренда работодателя.

С чего же стоит начинать программу? Для начала необходимо провести исследование внутренней необходимости в молодых руководителях и экспертах. Для этого следует:

• обеспечить стратегическое планирование персонала на 8-10 лет вперед;
• оценить текущее состояние кадрового резерва;
• проверить карьерные планы руководителей и преемников.

Помимо этого, необходимо учесть показатели текучести кадров на уровне топ-менеджмента и выпускников аналогичных программ, проводившихся ранее. Стоит также обсудить с руководителями отделов требующийся профиль кандидатов для MT-программ, а также планы по развитию бизнеса.

На втором этапе необходимо проанализировать потребности бизнес-подразделений компании: готовы ли они принять талантливых и амбициозных стажеров? Смогут ли делегировать молодым специалистам подходящие задачи? Сколько времени готовы уделять наставники работе с новыми сотрудниками?

Не стоит забывать и о кандидатах. Следует подумать о том, чтобы компания выглядела максимально привлекательно в их глазах, а бренд вызывал доверие.

Важно также изучить предложения конкурентов: промониторьте программы стажировок других брендов и уточните, какие возможности для развития карьеры они предлагают молодым специалистам.

Конечно, следует позаботиться и о бюджете для программы стажировок. Из-за необходимости продвижения компании, высокой конверсии на этапе отбора и большого количества переездов и тренингов для участников, бюджет MT-программ получается довольно высокий.

Далее стоит проработать программу ротаций и развития для участников MT-программы. Необходимо учесть, что в результате стажеры должны познакомиться со всеми основными процессами в организации и приобрести навыки, необходимые на будущих руководящих позициях. Такая программа требует значительных временных и денежных инвестиций, а также активного участия в ней руководства компании.

Заранее стоит рассчитать:

• в каких отделах, как долго и над какими проектами предстоит трудиться участникам программ?
• будут ли ротации в другие города и страны?

Вслед за этим необходимо :

• выбрать ментора;
• выбрать и обучить наставников;
• продумать программу тренингов.

При отборе стажеров на MT-программу прежде всего оценивается потенциал развития и соответствие корпоративной культуре кандидатов. Для этого компании используют различные методики и инструменты для выбора лучших соискателей.

Стандартный процесс отбора на MT-программы выглядит следующим образом:

Отбор по резюме -> тестирование -> телефонное или видеоинтервью -> центр оценки -> интервью с финалистами.

На этом этапе следует понимать :

1)  Какие маркетинговые инструменты компания намерена использовать, для того, чтобы привлечь достаточное количество кандидатов.

2) Кто будет участвовать в отборе со стороны компании. К отбору кандидатов важно привлекать именно будущих менторов и наставников.

3) Каким образом стоит проводить обучение руководителей и наблюдателей центров оценки техникам интервью и системам оценки.

После выбора кандидатов нужно уделить внимание процессу их адаптации в команде. MT-программы предполагают три и более ротаций, а это значит, что участникам предстоит познакомиться и в кратчайшие сроки узнать, как функционируют сразу несколько отделов компании. Важно с самого начала передавать стажерам реальные задачи и проекты, ведь от этого зависит эффективность всей программы.

По окончании MT-программ менеджеры-стажеры становятся обычными сотрудниками с высоким потенциалом. HR-отделу стоит позаботиться о налаживании дальнейшей работы с ними и интеграции выпускников MT-программ в программу развития талантов в компании, для того чтобы удержать наиболее ценных сотрудников в команде.

Читайте также: Как кофейный аппарат пригласил на стажировку 30 талантливых студентов

В компании Bosch программа JMP (Junior Managers Program) глобально существует уже не один десяток лет, некоторые члены Совета директоров Bosch являются ее выпускниками. Она включает в себя систему привлечения, отбора, обучения, развития и дальнейшей интеграции молодых специалистов в компанию. Ежегодно компания Bosch в России принимает на работу несколько участников программы JMP.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна