Адаптация персонала: составляем план развития работника

Утверждение «трудовые ресурсы компании - это ее основной капитал» сейчас актуально как никогда. Основной вопрос заключается в том , достаточно ли найти просто умелого и хорошо подготовленного сотрудника на рынке труда и предоставить ему полную свободу действий на своем поприще в надежде на то , что он сможет в короткие сроки дать необходимый результат. Или надо планомерно и методично встраивать его в экосистему компании , адаптируя в соответствии с растущими требованиями работодателя? Своим мнением поделился Георгий Шамирян, руководитель отдела развития компании.

Если мы обратимся к опыту начала 2000- х годов , когда на российский рынок активно выходили западные компании , внедряя собственные программы по обучению и адаптации персонала , то придем к пониманию , что тогда «нашим» человеком эти программы воспринимались как элемент новаторства .

Сотрудники охотно вовлекались в корпоративную культуру , перенимали «западный» подход командной работы , в рамках которого коллективные достижения имели гораздо более весомую ценность , чем индивидуальные . По прошествии уже порядка двух декад можно смело утверждать , что данный подход определенно нашел свой отклик в условиях российской действительности , но , к сожалению , c ебя уже исчерпал . Что же дальше?

Читайте также: Кто помогает адаптироваться на новой работе?

На сегодняшний день многообразие адаптационных и обучающих программ в компаниях большинством сотрудников воспринимается как нечто формальное и обыденное . Основной причиной является направл енность данных программ в больше й мере на широкие массы сотрудников без акцента на их индивидуальны й уровень развития профессиональных и личностных качеств. Такой подход в перспективе может демотивировать сотрудника и лишить его веры в значимость своей роли в жизни компании.

Одно из возможных решений , отвечающих вызову нынешнего времени – поэтапно утвержденный индивидуальный план наставничества вместе с циклом обязательного обучения по продуктам и услугам компании. Как показывает практика , наибольшую эффективность данная система приносит, ког да план состоит из нескольких итераций.

Первая итерация, как правило длится в течение начальных 3 месяцев , когда сотрудник проходит усиленную адаптацию и знакомится со внутренними бизнес-процессами компании. На данном этапе наставнику крайне важно утвердить максимально понятный и релевантный способностям работника план его развития в компании .

В качестве одного из наиболее оптимальных подходов в вопросе адаптации и обучения персонала может быть задействован знаменитый Цикл Деминга ( PDCA ). В соответствии с ним сотруднику можно эффективно ставить задачу ( Plan ), наблюдать за ним в ходе ее выполнения ( Do ), проверять результаты ( Check ) и , в конечном итоге , принимать корректирующие мероприятия для развития недостающих компетенций ( Act ) . При правильном применении такая модель дает максимально ясную картину возможностей сотрудника и помогает наставнику сформировать мнение о потенциале своего подопечного.

В рамках второй итерации , как правило, наступающей после испытательного срока, наставник осуществляет, так называемый, р азвивающий контроль , предполагающий , что сотрудник самостоятельно подходит к оценке и сопоставлению результатов от св оей повседневной деятельности. Примером и ориентиром для формирования такой оценки являются результаты деятельности успешных коллег , осуществляющих аналогичный функционал в компании.

Задача наставника здесь – определить уровень объективности применяемых сотрудником критериев и при необходимости внести c соответствующие изменения. На протяжении данной итерации очные встречи наставника с подопечным носят , как правило , эпизодический характер и посвящены разбору реальных рабочих ситуаций .

На примере отдела продаж , наставник может обсуждать с менеджером пути расширения воронки продаж , улучшения конверсии по заключенным сделкам , а также проводить совместные встречи с клиентами компании с целью углубления компетенций менеджера.

Смотрите также: Как молодежный сериал стал визиткой PwC

Заключительная итерация в рамках адаптации и развития специалиста предполагает , что данный специалист помимо выполнения своих повседневных обязанностей готов и может нести дополнительную нагрузку по развитию младших сотрудников , быть для них наставником.

В данном случае , происходит смещение фокуса развития. По сути , специалист , который некогда выступал объектом наставничества , стал его заслуженным представителем. К данной концепции следует стремиться компаниям, которые хотят взрастить в своих структу рах взаимозаменяемых сотрудников-лидеров.

Фото:  Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна