Как научиться признавать свои слабости

Пару недель назад на одной из сколковских программ обсуждалось исследование, где доказывалось, что сотрудники считают, что самый эффективный стиль лидерства — это сочетание сразу двух вещей: «жесткости» (сюда входит и понятие «решительности», «эффективности») и «мягкости» — я это интерпретирую как «человечность». С первым все понятно: в российской культуре сильный человек это почти что холодильник: мощный, холодный и молчаливый. Что касается «человечности», то ее можно описать как экологичный способ управления людьми — когда мы выбираем, какими способами добиться результатов, и ценим людей внутри рабочих отношений.

В бизнес-школе я стал больше говорить с клиентами — предпринимателями, топ-менеджерами и чиновниками о том, почему важно не бояться признавать внутренние страхи и сомнения и говорить о них. Мой личный опыт показывает, что можно и стоит признавать человеческую часть себя — иногда слабую, колеблющуюся, делающую ошибки.

Мы отождествляем внешнее одобрение с победами

Ваш профессиональный героизм или победы в спорте могут создавать ощущение непрерывного и оглушительного успеха, но то же время они потрясающе заглушают внутренние сомнения, что и без них вы можете быть нормальным человеком, состоявшимся профессионалом и получать уважение коллег.

Когда мы становимся заложником внешних индикаторов собственного успеха — финансовых, материальных, социальных, то начинаем жить и работать ради получения внешнего одобрения и восхищения. Мерило собственных достижений должно изначально быть внутри нас, чтобы жить свою жизнь, а не строить карьеру в угоду публике, как бы громко при этом она ни хлопала в ладони.

В какой-то момент я поймал себя на мысли, что мое настойчивое желание бегать марафоны — это в том числе показатель собственной неуверенности: каждый марафон дает возможность начислить себе дополнительные баллы и предъявить их общественности как доказательство успешности, востребованности, значимости и многого другого. Медали, приятно болящие мышцы и одобрение болельщиков — все это может снижать уровень неудовлетворенности в других сферах, прежде всего рабочей, создавая псевдоауру разносторонне развитого профессионала.

Я продолжают бегать марафоны, это осталось для меня упражнением на выносливость и терпение, что я считаю важными профессиональными качествами. Что изменилось — я не хочу делать эту часть своей жизни компенсатором недоработок в других сферах. С этим новым пониманием спорта мне проще сосуществовать.

Страхи — хороший стимул, но не слишком надежный

Базово мы боимся двух вещей: сделать ошибку или быть отвергнутым. Герой достаточно популярной «жесткой» концепции лидерства почти не боится — по крайней мере, такую картинку показывают нам медиа и истории успеха. Человек в них показан скорее титаном, по лицу которого лишь изредка может пробежать тень сомнения.

Я долго пытался стать человеком, который прячет свои страхи, но в какой-то момент пришел к мысли, что бояться — это нормально. Здесь заложен хороший стимул не стоять на месте, а действовать. Другое дело, если в основе ваших действий будет лежать исключительно страх ошибки, то это будет слабый фундамент ваших решений, которые могут изменить мир к лучшему. Компромиссом для меня стало простое решение, помогающее сражаться со внутренним страхом — допустить, что ты сделал эту самую ошибку, признал факт случившегося, и следующее твое действие будет направлено на то, чтобы эту ошибку исправить настолько, насколько это возможно.

Чтобы построить команду на доверии, нужно начать с себя

Сложно ожидать, что ваши сотрудники будут приходить к вам с идеями, за советом и разрешением назревающих проблем, если вы сами отлиты из бронзы. Быть безупречным очень дорого — это лишает человеческих качеств, к сияющим истуканам не подходят с земными вопросами.

Главный вопрос — насколько вы готовы в глазах других — коллег, подчиненных и даже клиентов — стать человеком, со своими ошибками и слабостями? Это совсем не означает панибратства и необходимости выносить на публику очень личные вещи — совсем нет. Это как раз про выстраивание понятных границ, понимание, кто является нашим собеседником и когда и зачем нужно показывать ему свою человеческую сторону.

Например, я определил для себя круг коллег и друзей, с которыми могу обсудить практически любые ситуации и вопросы — для меня они стали моей референтной группой, к которой я обращаюсь в спорные моменты. Я знаю, что эта группа меня принимает безусловно и оценивает именно поступки, а не меня самого, что дает им свободу высказывать критические комментарии, а мне дает большее пространство, чтобы услышать и принять эту критику.

Зачем нужно тратить столько времени на то, чтобы говорить про слабые стороны, которые делают нас такими несовершенными, незащищенными и обычными? С одной стороны, не они приводят нас к успеху, с другой — именно такие человеческие черты помогают создавать сильные связи с окружающими, которые дают энергию двигаться дальше, вдохновение и создают доверие.

Я бы не хотел сводить все написанное к тому, что надо искусственно становиться гиперчувствительным, начинать чего-то бояться, рассказывать окружающим про свои проблемы, и это сделает вас лучшим руководителем. Это будет просто другая крайность. Быть человеком означает, что если вы не стоите на постаменте, то проще смотреть в глаза окружающим и переживать собственные провалы и неудачи.

Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна