Три секрета быстрой адаптации новых сотрудников на «горящем» ИТ-проекте

Компания-интегратор, занимающаяся кастомной ИТ-разработкой, как правило, ищет кадры под конкретные проекты. В контексте текущего процесса импортозамещения программного обеспечения в стране, речь идет о сложных проектах внедрения, которые требуют глубокой технологической экспертизы и занимают не менее одного года. Рук всегда не хватает, а разработчики должны включаться в нужный темп буквально в первый рабочий день.

Стоит признать, что поначалу мы совершали много ошибок в адаптации новичков: не проясняли на собеседовании нюансы работы с будущим заказчиком, сразу давали объемные задачи, выделяли слишком много времени на самостоятельное изучение используемых инструментов и подходов, а также не собирали регулярную обратную связь. Всё это ранее приводило к относительно высокой текучке кадров с испытательного срока — порядка 5% специалистов не задерживались в компании дольше трех месяцев.

Постепенно мы полностью пересмотрели подход к адаптации новых сотрудников, и это дало плоды: по итогам 2023 года текучка с испытательного срока в ALP Group сократилась до нуля. В этой статье — три урока, которые мы извлекли из личного опыта.

Театр начинается с вешалки, а здоровые рабочие отношения — с грамотного рекрутинга. В первую очередь, работа в интеграционном бизнесе требует определенных гибких навыков, без которых даже идеально выстроенный процесс адаптации не позволит специалисту войти в нужный ритм.

Один из таких навыков — это многозадачность. При этом под многозадачностью подразумевается вовсе не умение делать пять дел одновременно (научные исследования говорят, что человеческий мозг на это не способен), а способность быстро переключать внимание между разноплановыми задачами. В работе ИТ-консультанта это могут быть, например, задачи на анализе, составление функциональной части частного технического задания, обработка вопросов от программистов, тестирование, коммуникация с заказчиком или оформление документации по релизу.

Помимо многозадачности, нужно обращать внимание на навык самоорганизации, умение расставлять приоритеты и управлять своим временем. Если специалист в состоянии ранжировать задачи по убыванию значимости без указания руководства, это значит, что он имеет опыт работы с большими разнонаправленными объемами задач.

Как уже было сказано, одной из наших ошибок в прошлом было то, что мы не обсуждали с кандидатом особенности работы с заказчиком на том или ином проекте. Проектная деятельность по внедрению или миграции сложных корпоративных систем учета сильно отличается от стандартной работы в традиционной ИТ-компании с типовыми задачами (например, по сопровождению и поддержке ранее внедренной системы). Компания-интегратор обязана следить за тенденциями в отрасли и предлагать заказчику более продвинутые решения, нежели те, что ему советует внутренняя ИТ-служба. Каким бы высококлассным техническим бэкграундом не обладал соискатель, он должен быть готов регулярно впитывать большой объем новой информации и никогда не стоять на месте. Всё это имеет смысл проговорить уже на этапе собеседования.

В прошлом мы давали новому сотруднику время на «раскачку», выдавали на руки стопку инструкций по разрабатываемой системе и знакомили с проектом, над котором ему предстояло работать, максимально плавно. Практика показала, что такой подход непродуктивен. Здесь можно провести аналогию с плаванием: можно месяцами разучивать корректные движения рук и примерять шапочку, но научиться плавать можно только оказавшись в воде.

Сегодня мы применяем практику быстрого погружения в реальный проект. На оформление сотрудника отводится буквально несколько часов, после чего новичка начинают знакомить со спецификой проекта. Уже в первые дни новый специалист работает над реальными, а не тестовыми, задачами. Разумеется, эти задачи не являются сложными или критичными для бизнеса, поэтому компания не рискует своей репутацией перед лицом клиента.

Также немаловажно заранее продумать развитие специалиста в компании и встроить его адаптацию в общий комплекс проводимых обучений. Всех новых сотрудников стоит познакомить не только с принятыми стандартами и рабочими инструментами в компании, но и с бизнесом заказчика, негласными правилами коммуникаций и общим устройством разрабатываемой ИТ-системы. Таким образом специалист быстрее поймет, куда он пришел и что именно от него требуется.

Если вы набираете одновременно десять и более новичков в команду, стоит также всячески поощрять «перекрестное обучение» специалистов. Все они находятся в одной лодке, и компания обязана предоставить им возможность для оперативной коммуникации и взаимопомощи. Это может быть, например, общий чат для обмена полезной информацией или живые встречи, где старожилы могут поделиться опытом с новичками. Задача компании в данном случае — не навязывать такие инициативы, а создать общую атмосферу открытости. HR-специалист может отдельно проговорить, что в компании принято задавать любые вопросы и не стесняться отвлекать старших сотрудников от их рабочих задач.

Залог быстрой адаптации — это открытый диалог, причем не только со специалистами HR-отдела, но и с непосредственными руководителями на проекте. Идеальный вариант — ежедневно выделять в календаре час на общение с новым сотрудником. Менеджер по адаптации беседует с человеком о прошедшем дне и создает непринужденную атмосферу, а прямой руководитель отвечает на вопросы, направляет и дает фидбек.

Здесь многие возразят, что у руководителя и без того хватает задач, чтобы еще тратить час рабочего времени на лишнюю встречу или созвон. Но опыт подсказывает, что такие созвоны наоборот экономят время. Вместо того, чтобы отвлекаться на небольшие вопросы по сотню раз в день, а потом с трудом возвращаться к своим задачам, руководитель выделяет конкретное окно на то, чтобы решить любые возникающие проблемы разом.

Наконец, в ходе подобных встреч у компании есть возможность получить обратную связь и понять, с какими задачами специалист справляется лучше всего и какие направления больше всего его привлекают. На основе этой информации в будущем можно распределять силы команды на проекте и способствовать профессиональному росту сотрудников.

Чтобы онбординг прошел максимально быстро и гладко, у сотрудника не должно быть ощущения брошенности. Худшее, что может сделать компания, — это отправить нового сотрудника разбираться со всем в одиночку. Обычно это заканчивается выгоранием и неизбежным увольнением. Если работодатель создаст атмосферу открытого общения и взаимопомощи, новички не только быстро адаптируются к работе, но и останутся в компании надолго.