Три мифа о пути сотрудника, или почему работа с EX — это больше, чем HR

Это всё, с чем сотрудник сталкивается и что переживает, взаимодействуя с компанией — начиная с момента, когда он впервые услышал о ней, и до момента ухода, а иногда — и возвращения после увольнения.

И это не просто формальные процессы или корпоративные стандарты, а те самые моменты, которые надолго остаются в памяти. Как прошло его первое знакомство с коллегами? Как компания отреагировала на его личные достижения или сложные жизненные ситуации? Что он почувствовал, столкнувшись с новыми вызовами или переходом в другой отдел? Именно такие, на первый взгляд, «незначительные» детали создают ощущение вовлечённости, принадлежности и лояльности.

Задача HR — не просто управлять процессами, а помогать создавать среду, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и услышанным на всех этапах своего пути. При этом важно понимать: это задача не только HR, а совместная ответственность всех, кто участвует в формировании этого пути.

Сегодня практически все осознают важность работы с опытом сотрудников. При привлечении и удержании талантов, при продвижении бренда работодателя уже недостаточно просто делать заявления — необходимо давать reasons to believe, то есть реальные основания для доверия, подтверждающие, что компания действительно придерживается провозглашаемых ценностей.

Работа с опытом сотрудника позволяет увидеть, где слова компании расходятся с делом, и где её цели не подкреплены реальными условиями работы.

Однако вокруг EX по-прежнему существует множество мифов. Ниже мы рассмотрим три из них.

Когда компании начинают работать с опытом сотрудников, они часто представляют его как прямую линию: найм → адаптация → оценка → развитие → увольнение. Такие схемы можно встретить в книгах, на презентациях и даже в программных решениях для управления EX. Но реальность гораздо сложнее. Путь сотрудника — это не прямая линия, а скорее извилистая тропа с множеством поворотов, подъёмов и спусков.

Игнорирование этой сложности может привести к тому, что компания упустит важные моменты, напрямую влияющие на вовлечённость, лояльность и эффективность сотрудников.

Пример: когда изменения становятся нормой

Мы работали с компанией, активно развивавшейся за счёт слияний и поглощений, параллельно внедряя новые процессы и системы. Даже в наше время, когда постоянные изменения стали нормой, такая интенсивность была весьма экстраординарной.

Исследование показало: при каждом слиянии сотрудникам требовалось от 6 до 18 месяцев на адаптацию, а при внедрении новых процессов — от 4 до 12 месяцев. Часто эти изменения происходили одновременно, что усложняло адаптацию и возвращение к прежнему уровню эффективности.

Сотрудники только начинали привыкать к новым коллегам, как запускалась реорганизация процессов. Затем — внедрение новых технологий. Это похоже на ситуацию, когда правила игры меняются постоянно, не давая времени на адаптацию.

Компания воспринимала эти изменения как естественные, но при этом не предоставляла поддержки сотрудникам. Это вызывало перегрузку и эмоциональное выгорание.

Пример: личные изменения и их влияние на работу

Другой пример — менее очевидный, но не менее важный. Представьте сотрудника, который стал родителем. Его жизнь меняется: нужно учитывать расписание детского сада, болезни ребёнка, семейные обязательства. Привычный ритм работы уже не подходит, и ему приходится переосмысливать весь рабочий процесс.

Это не значит, что сотрудник стал менее эффективным — он просто проходит новый этап адаптации. Для компании вроде бы ничего не изменилось, но для самого человека — всё.

Если таких сотрудников в компании много (или даже если это небольшая, но ценная категория), отсутствие гибкости и поддержки может привести к их уходу. Ведь нередко люди меняют работу именно тогда, когда она перестаёт соответствовать их жизненным реалиям.

Вывод: путь сотрудника — это сложный, индивидуальный маршрут. Компании нужно быть гибкой, внимательной и готовой поддержать человека в любой момент. Игнорирование этой сложности чревато потерей вовлечённости, мотивации и эффективности.

Распространённый миф: EX — это зона ответственности исключительно HR. Хотя HR действительно играет ключевую роль, на деле формирование опыта требует включённости всех уровней и функций компании.

Ещё в 2021 году Джош Берсин подчёркивал: EX больше не является задачей только HR — это часть бизнес-трансформации, требующая участия IT, административных подразделений, руководителей и других ключевых ролей.

Проблемы в опыте сотрудников редко бывают изолированными. Лучший результат достигается, когда все вовлечённые стороны работают согласованно и поддерживают сотрудников в их потребностях и целях.

Пример:

Мы работали с IT-функцией крупной компании. HR-команда была вовлечённой и профессиональной: процессы от найма до увольнения были выстроены. Руководители тоже играли активную роль, благодаря обучению и поддерживающей культуре.

Но при анализе опыта сотрудников выяснилось, что основные сложности не касались HR-процессов, а лежали в плоскости ежедневной работы: взаимодействия с внутренними заказчиками, постановки задач, сбора информации, согласований и обратной связи.

Да, HR мог помочь в улучшении коммуникации, но ключ к решению проблем находился у бизнеса. Именно поэтому при презентации результатов проекта мы сделали акцент на необходимости вовлечения руководителей и пересмотра бизнес-процессов. Без этого усилия HR остаются ограниченными по эффекту.

Ещё одна ошибка — стремление найти идеальный, универсальный путь сотрудника и применить его в своей компании. Но такого пути не существует.

EX — это результат взаимодействия множества факторов: корпоративной культуры, бизнес-процессов, личных ожиданий, жизненных обстоятельств, внешнего контекста.

Персонализация — устойчивый тренд последних лет. Люди работают по-разному, имеют разные амбиции, запросы на гибкость и благополучие. Поэтому опыт нужно адаптировать к потребностям разных групп сотрудников — по функциям, ролям, регионам, формату работы (офис, удалёнка, гибрид).

Один из самых частых запросов от клиентов: «Покажите нам, как это должно выглядеть в идеале». Да, существуют общие точки — найм, адаптация, развитие, увольнение. Но даже на этих этапах важны разные моменты для разных категорий сотрудников.

Пример: в одной крупной компании одна функция взаимодействовала с клиентами из токсичной, зарегулированной отрасли. Эти сотрудники испытывали значительно больше стресса, чем коллеги из других подразделений. Им требовалась дополнительная поддержка, обучение и психологическая помощь. Универсальный подход здесь бы просто не сработал.

EX — это не шаблон, а путь, который требует понимания контекста и адаптации. Усреднённые решения часто не работают — они не учитывают, что важно для людей на местах. Вместо эталонов ищите то, что делает ваш опыт уникальным.

Опыт сотрудника — динамичен. Работа с ним должна быть адаптивной: отражать стратегию компании, меняться вместе с внутренним и внешним контекстом, ростом и трансформацией бизнеса.

Опыт сотрудника — живой, многогранный и постоянно меняющийся путь. Он формируется на стыке культуры, бизнес-реалий и личных обстоятельств. Этот путь не является линейным, не может быть задачей только HR и не поддаётся шаблонному описанию.

Компании, которые хотят привлекать и удерживать вовлечённых сотрудников, должны помнить: EX — это постоянная работа, требующая гибкости, внимательности и действий.

Успешный EX — это не про формальности, а про создание среды, где люди чувствуют себя ценными, услышанными и поддержанными. Именно такой подход формирует доверие, лояльность и долгосрочный успех.