ТОП-5 ошибок при формировании отдела продаж и как их избежать

Про рыбу, у которой главное — это голова, слышали все. Сегмент продаж — не исключение. Неправильно подобранный РОП (руководитель отдела продаж) не приведет компанию к новым достижениям. Причем проблема может заключаться не только в его компетенциях или их отсутствии. Иногда потенциальный руководитель может быть крутым специалистом с хорошим опытом работы, но при этом не разбираться в специфике конкретно вашей отрасли.

По многолетнему опыту могу сказать, что многие генеральные директора компаний заняли свой пост после работы в операционном департаменте и не разбираются во всех тонкостях коммерческого направления. Поэтому им сложно оценить качества нанимаемого РОПа. Если компания небольшая, то собеседование зачастую проводит именно генеральный директор или HR-специалист. Я всегда «топлю» за то, чтобы РОПа подбирало агентство или нанятый консультант, который сможет задать нужные вопросы, оценить релевантный опыт с учетом специфики отрасли.

В идеальной картине мира путь каждого продавца должен отслеживаться для выявления ошибок и их оперативного устранения. Если клиент подобран правильно, услуги и продукт компании ему нужны, но продаж нет, значит, на каком-то из этапов что-то пошло не так. Проблема может быть в ценообразовании, сниженной конверсии на одном из этапов воронки продаж, позиционировании продукта или конкурентов, работу которых тоже нужно отслеживать.

Например, из 10 лидов конвертируется только один, а должно быть, как минимум, три. Значит нужно пошагово смотреть, где теряются клиенты: в начале пути, при озвучивании цены, в ходе заключения договоров, а, может, дело в самом продавце, который не «вытягивает» клиентов.

Еще одна ошибка — собственник компании или генеральный директор ставит план по продажам, который недостижим (либо при определенных условиях работы, либо на данном отрезке времени).

Некоторые эксперты, в том числе блогеры, обучающие продажам в интернете, уверены, что это всегда вина продавца, но я не согласна с этим. Если изначально план был построен только на желании увеличить выручку вдвое, втрое и так далее без учетов каких-либо особенностей бизнеса, то РОП или весь отдел продаж могут даже не знать, как достичь этот показатель и попросту не справиться.

Здесь важно, чтобы продавец или РОП могли ответить за каждый показатель в отчете, пояснить каждую неудачу и сразу же предложить варианты решения. В данном случае, при правильно рассчитанном плане и его увеличении, продажи точно вырастут.

Речь о системе мотивации — одном из важнейших инструментов увеличения продаж и стабильной работы отдела. Она необходима, в том числе для того, чтобы коллектив понимал, что именно от него ждет руководство, а также для создания благоприятной атмосферы и награждения тех, кто этого действительно заслуживает.

Мотивация бывает как материальной (различные выплаты и бонусы), так и нематериальной (дополнительное обучение, участие в корпоративных мероприятиях, подарки и простое человеческое «спасибо, ты — молодец»).

Некоторые компании совершают ошибку именно в построении материальной мотивации.

Самая частая ошибка, которую допускают руководители компаний или отдела продаж — строить мотивацию исходя из конверсии лидов. Хотя мотивация должна строиться из стратегии компании, целей и задач.

Для начала стоит посмотреть, из чего складывается план продаж и что является в нем главным: количество продаж, уровень среднего чека, продажа сразу трех продуктов в одни руки и так далее. Также стоит посмотреть на показатели лучшего продавца и ориентироваться на него, так как его стратегия скорее всего верная. Не менее важно помнить, что план продаж или выручка — это результат продавца и ему нужно помочь дойти до этого уровня. Потому что порой продавцы не знают, как выполнить этот план. Например, нужно сделать 100 звонков в день, чтобы выйти на нормальный уровень продаж. Данный показатель можно отразить в KPI так же, как количество продаж, продажи конкретного продукта.

Одной лишь материальной мотивации мало. Когда базовые потребности человека удовлетворены, у него возникают другие — в общении, внимании, признании и так далее. Поэтому параллельно стоит использовать приемы нематериальной мотивации.

Приведу реальный пример: у меня был опыт, когда молодой сотрудник показал настолько выдающиеся результаты, что руководитель решил не только похвалить его самого, но и поблагодарить его родителей. Надо ли говорить, что все от этого были в очень приятном шоке. Только представьте, что ощутили родители, когда им позвонил руководитель сына и выразил признательность за «воспитание такого достойного и ответственного человека». Мы — команда — радовались как дети: и за коллегу, и за его родителей и за руководителя, который выбрал такую мотивацию.

Система мотивации — это отражение плана действий сотрудников. Она выстраивается из того, какой стратегии придерживается компания. Отсутствие же мотивационной программы сводит на нет все усилия РОПа и может вылиться в отсутствие у компании необходимого эффекта, текучку сотрудников, незапланированное увеличение фонда оплаты труда и так далее.

Не менее важный момент — соотносить количество менеджеров с товаром или услугой. Далеко не всегда увеличение штата прямо пропорционально выручке. Если речь о конкретных товарах, новые менеджеры, конечно, «нагенерят» продажи. Вот только отгружать может быть нечего, если на складе не хватает товара или поставки нерегулярны.

Иногда лучше сократить отдел с 10 до 6 человек, оставив при этом ФОТ на том же уровне, но квалификация оставшихся продавцов будет выше и, как следствие, будет выше чек, на который они продают. И клиент будет больше доволен, потому что с ним будет работать профессиональный продавец. К этому подходить серьезно нужно.

Из всего вышесказанного вытекает еще одна ошибка, которую многие не учитывают — увеличение потока клиентов в сезон. Например, в декабре их точно будет больше. Это зависит, в том числе от психологического аспекта, когда в момент предновогоднего куража мы хотим завершить все дела, купить чуть больше, оформить заранее и так далее. В этот момент не стоит увеличивать штат, который нечем будет занять в январе, когда практически все отрасли переживают спад. Вместо этого можно привлечь сотрудников из других отделов или ввести дополнительную мотивацию действующим менеджерам по продажам, а также автоматизировать процессы, которые могут обойтись без человеческого участия.

В теории — да. Особенно, если постоянно его совершенствовать. Построение отдела продаж зависит от сферы деятельности компании (быстрые покупки или длинный путь от желания до чека), сегмента (B2B, B2C, B2G, С2С), канала продаж (продажи через партнеров, работа с входящим потоком в офисе, холодные звонки или работа с лидами).

Например, в страховом бизнесе количество менеджеров по продажам зависит от направления: «физики» или «юрики». Страхование для юридических лиц (недвижимость, бизнес, производство) предполагает «длинную» сделку. Менеджеру нужно выехать на объект, сфотографировать его, запросить необходимую документацию, проверить ее, заполнить документы, согласовать договор с привлечением юристов и так далее. Изначально предполагается, что компетентность таких продавцов — высокая, они стоят дороже и компании нет необходимости набирать большой штат таких специалистов. Высококвалифицированные менеджеры стоят дороже, их сложнее найти.

Другое дело, когда речь идет об оформлении полисов ОСАГО или КАСКО. Здесь общение с клиентами строится по принципу «приехал – оформил – следующий». В этом случае можно буквально на пальцах посчитать, сколько продавцов потребуется.

У нас был опыт, когда нанятые аудиторы отслеживали в офисе сколько людей и в какой день недели приходит, сколько времени нужно для оформления полиса или договора. Также закладывали время отдыха для каждого сотрудника (условно, 10 минут в час) и время на организационные вопросы (отнести документы в бухгалтерию, поговорить по телефону). Допустим, в день каждый специалист должен обслужить 30 клиентов, а в офис приходит 130 человек. Соответственно, отдел должен состоять из 5-6 менеджеров. Только так можно посчитать реальное количество нужных специалистов без всяких «мне кажется» или «давайте попробуем».

Если сравнить два этих отдела, то в страховании для физических лиц ты тратишь много денег на маркетинг, а в случае с юридическими лицами — на самих менеджеров, потому что они в одном лице представляют собой и продавцов, и маркетологов, которые ищут крупных клиентов. Из-за этого возникает большое количество ошибок. Уже через месяц можно оценить уровень компетенций менеджера. В «быстрых продажах» маркерами будут выполнение плана по выручке, а в «длинных» — опережающие показатели (совершенные звонки, встречи, отправленные КП).

После того как отдел создан, необходимо отслеживать итерации менеджеров и их динамику. Как правило, несколько специалистов будут выбиваться из общей картины — демонстрировать более высокие результаты. Стоит задуматься, может быть, они выдают условную норму и на них стоит ориентироваться и другим менеджерам. Возможно, стоит разобраться, какими инструментами они пользуются, чтобы их показатели были высокими.

Продажи в В2С открыть и развить проще, чем в В2В. Поэтому помимо оцифровки этапов продаж и конверсий, нужно наблюдать за каждым продавцом и его результатами, в том числе через CRM.

Я всегда за то, чтобы в каждой компании, даже самой маленькой, было бюджетирование, целеполагание и оцифровка. И только потом — расширение штата, а не наоборот, как часто бывает. Нельзя просто нанять большой штат и ждать большой прибыли.