Современный онбординг: как эффективно адаптировать нового сотрудника?

Онбординг начинается ещё до момента появления нового человека в офисе. Отправной точкой можно считать принятый оффер. Но далее важно укрепить налаженный контакт с сотрудником, показав, что его действительно ждут на работе и рады принять в команду. Это даст работнику точку психологической опоры в стрессовый период жизни.

Во-первых, для этого стоит обсудить с новым сотрудником все интересующие вопросы, чётко проговорить его рабочие обязанности и задачи.

Во-вторых, имеет смысл составить и обсудить онбординг-план. Закрепление на бумаге и в беседе важных этапов поможет человеку чувствовать себя увереннее и спокойнее. Планирование - это что-то осязаемое, на что можно опираться.

В-третьих, обязательно нужно предупредить коллектив о появлении нового человека и при необходимости заранее перераспределить обязанности, объём задач и нагрузку.

Ещё можно сопроводить начальный этап онбординга приятным приветствием. Например, прислать письмо, в котором новому сотруднику сообщат, что рады принять его в команду, а также расскажут о дате выхода на работу, графике, дресс-коде или других важных нюансах.

Ещё можно собрать welcome-бокс с мерчем от компании. Такой презент от работодателя создаст ощущение причастности к чему-то важному и большому, а также даст сигнал, что человек стал полноправным членом команды.

Однако такая практика пока больше распространена в зарубежных компаниях. Но российский бизнес стал перенимать этот опыт и внедрять в процесс онбординга. Потому что компании, нацеленные на развитие, понимают, что в комфортной адаптации заинтересованы все стороны: сотрудник хочет работать в месте, где его ценят, а бизнесу нужны лояльные работники и отсутствие текучки кадров.

Первое время на новой работе - это стресс для сотрудника. Поэтому и в российских, и зарубежных компаниях часто прибегают к наставничеству, которое помогает человеку комфортнее влиться в новую жизнь.

Наставник становится проводником и в рабочую, и в социальную среду. Неправильно сразу начинать обучать нового человека, - необходимо дать ему возможность выдохнуть, расслабиться. Для этого наставник может познакомить новичка с коллегами, объяснить основные процессы в компании, рассказать о корпоративной культуре, провести экскурсию по офису.

Например, в одной косметической компании новичкам рассказывают о ней в формате welcome-тренинга: знакомят с продуктами, культурой компании и с историей бренда. А в одной из сети пиццерий есть welcome-book, - это своеобразный справочник для новых работников. Из него можно узнать об истории и структуре компании.

После такой мягкой адаптации можно приступать к обучению, которое будет проводить или контролировать наставник, - с ним у нового сотрудника уже сложилось общение. А значит, ему будет комфортнее.

Конечно, обучение в компаниях проходит по-разному. Это зависит от ниши, в которой работает бизнес, от должности сотрудника, его навыков и прочего. Но при любых исходных данных важно, чтобы перед началом процесса обучения наставник чётко сформулировал задачи и цели, а также результаты, которые будут ждать от нового сотрудника.

В идеале обучение должно сочетать в себе разные формы: лекции, коучинг, кейсы, обсуждение, наблюдение, участие в рабочих процессах, решение первых посильных задач. В таком случае сотрудник будет плавно вливаться в рабочую среду.

Завершается онбординг чаще всего тестовыми заданиями или просто самостоятельным решением задач. Только после этого человек может начать выполнять свои прямые обязанности.

Но важно, чтобы наставник не бросал сотрудника ещё какое-то время, обеспечивая ему возможность обратиться с вопросами. Такая поддержка необходима новичкам в течение первых двух-трех месяцев на новом месте.

В зарубежных компаниях применяется ещё одна форма наставничества - коучинг, как правило, в течение трех месяцев. Отличие коуча от наставника в том, что коуч делает больший упор на раскрытие потенциала нового сотрудника. Для этого он может обсуждать с работником его траекторию развития в компании в перспективе, его сильные и слабые стороны, а также давать самостоятельные задания. В российских компаниях коучинг пока активно не используют.

Помимо обучения и рассказов о рабочих процессах важно помнить о психологическом комфорте и новичка, и коллектива (для них новый человек – тоже стресс), и руководства. Это важная часть процесса онбординга, от которой может зависеть результат всей адаптации.

Для того, чтобы держать руку на пульсе, наставнику или руководителю стоит проводить с новичком встречи one-to-one. Это позволит узнать про его состояние, возможные проблемы.

Также, особенно в маленьком коллективе (или отделе), можно запрашивать обратную связь и у коллег, чтобы оценить общее настроение, состояние и изменение климата с приходом новичка. В этом помогут встречи one-to-one, опросы и анкетирование (можно анонимное).

Формат one-to-one необходим для снижения уровня стресса и в ситуации, когда новый сотрудник приходит на пост руководителя. Важно познакомиться с каждым подчинённым лично, наладив индивидуальный контакт и подчеркнув значимость человека как члена команды.

При появлении линейного сотрудника наставнику и руководителю можно использовать конкретные механизмы, чтобы снизить напряжение, но при этом не переходить очерченные границы. Так, следует сразу давать новому сотруднику обратную связь, говорить о плюсах и минусах, с чем он справляется хорошо, а с чем - не очень. Это позволит ошибкам в работе не увеличиваться в объёмах. Но важно обязательно хвалить человека, подчёркивать его сильные стороны, а не только говорить о недостатках.

Также можно рассказать новичку про "фишки" в коллективе, подчеркнув этим, что теперь он является частью команды. Например, в одной компании коллеги обмениваются по утрам мемами, которые отражают их настроение. А в другой компании принято ходить с коллегами в бар или играть в теннис раз в месяц.

Есть и ещё один отличный способ помочь людям (и новичкам, и старожилам) справиться со стрессом - занятия с психологом. Это может быть и корпоративный психолог, и специалист в рамках программы заботы о сотрудниках (очно или дистанционно). В любом формате консультация психолога может помочь снять напряжение и создать более комфортную рабочую атмосферу.

Бизнес, который серьёзно относится к процессам адаптации и заинтересован в удержании сотрудников, всегда проводит анализ эффективности онбординга, чтобы постоянно развиваться и улучшать процессы.

Каждая компания сама выбирает для себя ключевые показатели, но можно выделить основные точки оценки, на которые можно опираться.

Во-первых, сколько новых сотрудников за год успешно прошли обучение на рабочем месте. «Степень успешности» может определяться просто в возможности приступить к обязанностям или в более чётких показателях (например, в совершении десяти «холодных» звонков или составлении одного документа).

Во-вторых, важно учитывать процент новых сотрудников, покинувших компанию в первые полгода и первый год работы (можно взять срок в три года). Если увольняется, например, каждый третий новичок - это большая проблема, которая требует решения.

В-третьих, нельзя игнорировать и мнения самих новичков. Комфортно ли им работать? Узнать это можно через анкеты и опросы, а также личное общение. Критериев комфорта может быть много: от атмосферы в коллективе и качества обучения до графика и условий труда, - компания должна выделить для себя основные показатели.

При этом важно, чтобы любая оценка эффективности давала свои плоды. Анализ и обратная связь необходимы для дальнейших действий и позитивных изменений. Тогда ежегодно процесс онбординга будет проходить для новичков комфортнее, качественнее и быстрее.