Следите за прицелом: как предсказать успех изменений

Изменения (в бизнесе, в трендах, в индустриях) уже никогда не будут такими медленными, как сейчас. И чтобы выжить, бизнес должен будет только ускорять темп вывода продуктов на рынок, оптимизации процессов и внедрения новых систем. О том, как прогнозировать и управлять изменениями, корректировать их и достичь успеха рассказывает руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum Анна Чехомова .

Чтобы быстрее создавать что-то принципиально новое, бизнесу нужно повышать эффективность работы с сопротивлением, недоверием или даже откровенным саботажем новых идей, подходов и практик внутри компании. Как это сделать? Еще до старта change-проекта – перехода компании из исходной точки «А» в желаемую точку «Б» (скажем, до и после внедрения SAP) – задуматься о том, кто будет заниматься непосредственно управлением изменениями.

Собственнику или главе бизнеса нужно решить, будет ли это выделенный человек, команда, Change Management Office (в зависимости от масштабов планируемых изменений) внутри компании или же удобнее, эффективнее и выгоднее поработать с внешним консультантом.

Читайте также: Как достигать целей компании через изменение оргструктуры

А зачем владельцу вообще нужны эти самые change-менеджеры? Если реализация цели проекта изменений в срок и в рамках бюджета – приоритет для бизнеса, то именно деликатная (и довольно стрессовая) работа change-менеджеров повышает шансы запланированных преобразований из просто слов на бумаге стать новой реальностью компании. В зоне ответственности менеджеров изменений – выверенные и четко спланированные коммуникации, управление ожиданиями лидеров бизнеса и сближением позиций пула стейкхолдеров внутри компании, так или иначе влияющих на успех внедрения изменений. Помню, на одной из встреч сообщества change-менеджеров кто-то из коллег сравнил нашу работу с «сеятелями» , которые еще до выхода «пахарей» – реализаторов изменений – начинают «сеять» семена большего знания, понимания, принятия и поддержки сотрудниками планируемых преобразований.

Кстати, те же собственники действительно могут обойтись и без change-менеджеров. Но только в том случае, если непосредственно проектные менеджеры компании, во-первых, уже обладают компетенциями и владеют инструментарием по управлению изменениями (и в первую очередь – в области peoplesideofchange), а во-вторых, если у этих самых проектных менеджеров, и без того перегруженных текущими задачами, есть время на управление изменениями. Как правило, ни того, ни другого, в силу различных объективных причин, у них нет.

Бесспорно, в работе собственников со специалистами по управлению изменениями, есть свои подводные камни. Парадоксально, но факт: как руководителям компаний, так и change-менеджерам нужно научиться признавать, что не все можно изменить. Какими бы выверенными ни были разработанные концепции и передовыми – применяемые методы, иногда нужно просто понять, что это не сработает. И это всегда именно так, когда владелец бизнеса не готов меняться.

А с какой стати должен меняться и сам владелец? А с той, что изменения в компании – это зеркало собственных внутренних изменений владельца или первого лица. Русский народный фольклор приходится здесь как нельзя кстати – «куда голова придёт, туда и тело приведёт». Топ-менеджеры компаний – это так называемые спонсоры изменений и, как правило, их непосредственные заказчики. Во многом именно в их руках находится успех или провал проекта изменений, особенно, если речь идёт о преобразовании корпоративной культуры компании, ведь ценности (что лежат в основе культурного кода бизнеса) – это прежде всего модель поведения топ-менеджмента.

От того, готов ли в принципе меняться глава компании и его ближайшее окружение, как именно и в каком темпе он и его топ-команда будут проходить через эти изменения, сколько времени лидеры бизнеса готовы инвестировать в поддержку изменений, зависит, насколько успешными будут сами изменения.

Если владелец решил работать со специалистом по управлению изменениями (и не столь важно, внешний это будет или внутренний ресурс), ему важно определиться с тем – его это человек (или команда) или нет. В бизнесе (как и в любви) абсолютные противоположности редко уживаются. Какой реальный ценностный ряд у консультанта, с которым вам предстоит работать? Насколько он резонирует с вашими личными установками, с установками вашего бизнеса? При этом со стартом реального сотрудничества, при наличии серьезных расхождений в подходах и ценностных установках, сработаться как с внутренним, так и с внешним консультантом может быть очень сложно.

Например, жесткой корпоративной культуре, основанной на принципе «построились и пошли» и ставящей во главу угла экономическую выгоду (или, будем честны, исключительно желания владельца), непросто найти общий язык с более «мягкими» методами внешнего консультанта или in-house менеджера по управлению изменениями, если тот говорит на «другом языке» и фокусирует рекомендации на развитии человеческого потенциала и выстраивании доверительных отношений через общение внутри команд.

Помню, как на одном из change-проектов, мы неоднократно становились свидетелями достаточно типичной сцены – в ходе встречи предлагаемые нами идеи по совершенствованию корпоративной культуры через внимание к потребностям сотрудников поддерживались участниками обсуждения (представителями функциональных направлений компании), нам кивали, шел довольно оживленный и заинтересованный диалог. В какой-то момент даже казалось, что еще чуть-чуть и мы успешно внедрим все преобразования. Но стоило в комнату зайти вышестоящему начальству, как разговор прекращался, терял динамику и превращался по сути в молчаливый саботаж предлагаемых инициатив со стороны тех коллег, которые еще 5 минут назад активно поддерживали план преобразований.

Не теряя энтузиазма, мы вновь «запевали нашу песню», опираясь уже на следующий уровень аргументов и примеров из работающих лучших практик, – замтопа включался в диалог, начинал ободряюще кивать и соглашаться. Но когда через несколько минут в переговорной появлялся владелец бизнеса, к сожалению, всё повторялось снова и игра в молчанку достигала своего апогея и … тупика change-проекта. К сожалению, мне довольно часто приходилось слышать аналогичные истории и от менеджеров по управлению изменениями внутри компаний.

Чтобы не оказаться в подобном тупике (а это тупик и для топ-менеджеров не в последнюю очередь), обеим сторонам важно разговаривать на одном языке, опираясь при этом на картину мира собственников бизнеса (потому что качественные сдвиги именно в этой картине, а не «навязанные рецепты» консультантов станут зеркалом преобразований в компании). Как найти этот пресловутый общий язык? Во-первых, владельцу бизнеса на самых ранних этапах нужно обеспечить для change -менеджеров возможность провести много времени внутри организации и бизнес-подразделения, затронутого изменениями в первую очередь (и инвестировать время на «разведку боем» нужно как в офисе, так и в «полях») . Для понимания ценностей, форматов работы и «языка» взаимодействия компании иногда даже один день в роли сотрудника в ее штате может дать change-менеджеру больше, чем самая качественная фокус-группа и месяц аудита.

Задача топа на начальном этапе работы – помочь «рельсам» проекта не уйти в депо, а так легко может случиться, если первые quickfixes не в полной мере резонируют с ценностями спонсора изменений . Уважаемый мной практик в области управления изменениями однажды заметил: «При работе с топами никогда не действуйте по принципу– «сейчас я вам изображение подправлю». Изменить человека невозможно, но он может измениться сам, если захочет, конечно (и консультант может считать успехом, если его работа хоть сколько-то помогла инициатору изменений по-настоящему поменяться).

Когда глава компании еще только «прицеливается» в важные для бизнеса изменения, его приоритет – адекватно и точно донести свой реальный запрос до change -менеджеров (а консультанту – верно считать его) . И сделать это топу нужно максимально открыто и доверительно. Собственнику важно сформулировать – и прежде всего для себя самого – что он хочет получить на выходе, в итоге работы change -менеджеров. Чтобы потом сам же спонсор изменений не поймал себя на фразе в адрес консультантов - «не вижу ценности в том, что вы делаете» или «не понимаю, в чем результат вашей работы»

Хеджировать риск произнести и услышать эти фразы можно, если уже «на берегу» (перед стартом или по итогам диагностического этапа) глава бизнеса пройдет с change-командой по упрощенной схеме «Задача проекта (постановка заказчика/спонсора) – подход консультанта/внутреннего исполнителя к ее решению – необходимая для выполнения задачи работа – зоны внутри компании, которые затрагивает эта работа – конкретные KPIs по выполнению работы в затронутых изменениями зонах». Помню, на одном из проектов нашей практики коммуникационного сопровождения изменений с целью хеджировать риски в реализации проекта помимо «карты» KPI мы также обозначали ряд «обязательных условий» для выполнения со стороны заказчика, которые были крайне важны для успеха проекта (например, усилить ресурсами и компетенциями одну из профильных команд внутри бизнеса спонсора изменений; это был пункт, который не вписывался в формальные документы, при этом его наличие на бумаге – в своего рода «меморандуме» – было важным этапом закрепления прозрачных и четких договоренностей с клиентом).

Конечно, можно сказать, «спасибо, кэп» – что может быть более общим местом, чем закрепление владельцем бизнеса KPIs на проекте? Но много ли вы знаете реальных change-проектов, где ожидаемые результаты были четко определены (в цифрах и по конкретным зонам работы) на стадии планирования? Возможно, одна из причин провала большинства change-проектов – элементарно завышенные ожидания клиента/спонсора проекта и недостаточная совместная работа заказчика и исполнителей по определению реальной цели преобразований. Проще говоря, топ просто не сказал, в чем он видит успех – как для него лично, так и для компании в целом. Можно заметить (и в чем-то это будет справедливо): «консультанты сами должны были понять и считать, чего хочет заказчик».

Смотрите также: Безжалостный менеджмент. Ч.2

Да, но практика показывает, что при всём опыте работы, консультанты – не телепаты, и, если внутри самих же владельцев борются противоречия (а что же действительно нужно мне? а компании как бизнесу?), эти противоречия дополняются и множатся расширенной топ-командой (где много скрытой повестки и каждый тянет одеяло на себя), нет понятной схемы принятия решения, – то в таком «шторме» для самого бывалого change-менеджера найти ориентиры и нащупать правильный путь к сердцу инициатора проекта может быть очень непросто.

Если вы предпринимать, владелец бизнеса или глава компании, то еще до старта проекта изменений,убедитесь в том, что change-команда разделяет ваше понимание целей и ценности того, что эта самая команда будет воплощать. Именно это общее видение успеха и, что немаловажно, путей его достижения – ключевые слагаемые продуктивности вашего будущего сотрудничества. Успешных change-проектов вам!

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна