Сапоги для сапожников, или как малый бизнес помог себе сам

«Мы сшили сапоги не только себе, но и другим сапожникам». О том, как внутренний продукт вырос в целую экосистему для малого бизнеса, в специальной рубрике портала HR-tv.ru рассказал Иван Шкиря, CEO компании Callibri.

- Иван, почему вы оказались сапожником с сапогами?

- Для начала расскажу, что у меня за сапоги. Я – основатель сервисов работы с клиентским потоком в помощь малому бизнесу. Все сервисы объединены в экосистему: онлайн-консультант, виджет для сайта, коллтрекинг, обратный звонок, коммуникатор с социальными сетями и многие другие. Они могут работать и по отдельности, но все вместе становятся гораздо сильнее.

Свое первое детище – коллтрекинг – мы создавали как внутренний продукт для утилитарных нужд компании. То есть сначала мы сделали инструмент для себя, начали им пользоваться, а уже потом его попросили коллеги по рынку. Т. е. мы сделали такие специальные сапоги для сапожников.

Читайте также: Сам себе коуч

- Планировалось ли изначально пользоваться своим сервисом?

- Даже наоборот – сначала мы не очень планировали продавать его как самостоятельный продукт.

- Отличается ли мнение о продукте у клиентов и сотрудников?

- Когда счет клиентов идет на тысячи, единого для всех мнения быть не может. Но в нашем случае я уверен в том, что мнение о продукте нашей команды сильно отличается от мнения наших клиентов. Как минимум, по двум причинам:

1. Старые и новые друзья

Продукт вышел на рынок три года назад. Все это время он постоянно развивается и меняется. И с нашей точки зрения он стал гораздо лучше, чем пару лет назад. Но клиенты-то все разные. Те, кто с нами недавно, и те, кто с нами с самого начала, воспринимают сервис по-разному. Если образно – одни пришли, когда мы ходили в первый класс и только учились писать, а другие познакомились с нами в университете.

2. Разные продукты

Год назад мы стали развивать продукт не только вглубь, но и вширь. Он перестал быть одним только коллтрекинговым сервисом. Хотя некоторые клиенты до сих пор уверены в обратном и не знают, что мы делаем, к примеру, онлайн-консультант. А клиенты, использующие наш онлайн-консультант, не всегда знают о коллтрекинге.  Только команда знает всю информацию о настоящем и будущем сервисов. Поэтому оценивает их по-своему.

- Когда вы взглянули на свой продукт как потребитель — что захотелось поменять?

- Мы вносим более 60 различных правок и изменений в неделю. Работаем над юзабилити: двигаем кнопки, переписываем тексты, упрощаем взаимодействие с пользователями. Повышаем надежность: ищем новых партнеров, резервируем, повышаем отказоустойчивость. Упрощаем: переделываем тарифы, говорим проще, кричим громче.

- Как продукт изменился с момента начала пользования им?

- Полный ответ занял бы пару томов, но опишу несколько примеров.

Первыми клиентами были исключительно digital-агентства. Но со временем мы поняли, чего хотят конечные потребители (малый бизнес – к которому я отношу и свою компанию), и изменили маркетинговую стратегию так, чтобы донести до них ценность продукта максимально быстро.

Затем я понял, что оптимизация рекламных бюджетов (задача коллтрекинга) – не самая важная задача для малого бизнеса. Поэтому решил делать и другие продукты для работы с клиентским потоком.

Последнее глобальное изменение произошло совсем недавно. Дело в том, что сейчас малый бизнес вынужден пользоваться десятками инструментов и сервисов одновременно, чтобы быть конкурентоспособными. Но у малых предприятий нет ни времени, ни ресурсов на подключение, настройку и эксплуатацию этих сервисов. Поэтому мы стали объединять эти сервисы в экосистему. Теперь пользователи могут закрыть 10 проблем сразу с помощью одного сервиса, без интеграций, настроек и поиска виноватых.

- Как вы реагируете на идеи, предложения персонала по улучшению продукта?

- Нормально реагирую. Мы делаем продукт для тысяч клиентов, поэтому каждое изменение оценивается через призму полезности для большинства клиентов и соответствие ценностям нашей компании и моему видению продукта.

Если изменение проходит через это сито — оно добавляется в список доработок. Если нет — эта информация доносится до инициатора максимально доходчиво и экологично. Очень важно не отбить у инициативного сотрудника эту самую инициативу.

Читайте также: Прекрасная форма персонала – лучшая визитка фитнес-клуба

- А какие предложения персонала не были воплощены?

- Не воплощаются те идеи, которые не нужны большинству клиентов. Этот критерий субъективен и определяется мной лично как продуктологом. Отметаются те идеи, которые не соответствуют нашему видению и ценностям. Например, и сотрудники, и клиенты часто просят автоматизировать некоторые части в общении с клиентами и заменить людей на ботов. Я принципиально против таких действий, т. к. в малом бизнесе человеческое общение — это единственно верный способ успешной конкуренции с корпорациями.

Боты и роботы — это удел больших компаний, да и там их используют для снижения затрат, а не для получения прибыли. У малышей должны быть другие приоритеты.

- А какую лепту в продукт внесли клиенты?

- От них ежедневно поступают предложения, которые идут в работу. Это постоянный процесс. Когда мы говорим, что делаем экосистему — это не только про нашу продуктовую стратегию, это и про позиционирование и работу с клиентами.

- Кто в итоге сыграл большую роль в нынешнем состоянии продукта/услуги — сотрудники или клиенты?

- Основную роль в развитии продукта играет продуктолог и его видение рынка. То, как он с этим рынком взаимодействует: общается с клиентами, анализирует обратную связь, ставит эксперименты — нюансы, которые зависят от человека. Но суть именно в его видении. Ну и, разумеется, команда должна его поддерживать и не ставить палки в колеса при изменении курса.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна