Самые важные навыки, которыми должен владеть руководитель

Главный успех любого руководителя – если команда работает эффективно во время его отсутствия.

Наверняка вы встречали руководителей, которые не могут уйти в отпуск. А если уходят, то в отпуске тоже работают: отвечают на звонки, проверяют почту, решают горящие задачи, которые никто, кроме них, решить не может. Если такой руководитель заболевает, случается аврал, коллапс! «Незаменимый» – думают некоторые. На самом деле это означает, что руководитель не смог грамотно организовать работу команды. Рассказывает профессиональный коуч, бизнес-тренер Лариса Малышева.

В сети ходит байка про Генри Форда, который внезапно отправил руководителей отделов своего предприятия в морской круиз по Карибскому морю на две недели. По возвращении руководителей ждал сюрприз: часть из них получила повышение, другая часть была уволена. Критерием послужили результаты работы команд. Повышение получили те менеджеры, команды которых работали хорошо в их отсутствие. Ведь это означало, что они смогли грамотно организовать работу. Тех же, чьи команды работали неудовлетворительно в их отсутствие, уволили.

Читайте также: Вusiness casual как стиль управления

Чтобы организовать эффективную работу команды, нужно обладать определенными управленческими навыками. В этой статье коснемся самых важных из них, которыми в первую очередь, должен овладеть начинающий руководитель.

Кто такой начинающий руководитель? Это хороший специалист, профессионал в своем деле, он прекрасно справлялся со своим кругом задач, еще и другим помогал, поэтому его повысили. Но выполнять свои задачи и организовать работу других людей так, чтобы они выполнили задачи команды – разные вещи.

Чаще всего такие новички-руководители делают одни и те же ошибки.

Ошибка 1: все сам. Навык для развития: делегирование.

Одна из главных проблем начинающего руководителя – то, что он не умеет и/или не хочет делегировать часть своих обязанностей. Ему кажется, что никто, кроме него, не может сделать лучше. Что подчиненные сделают недостаточно качественно или неправильно, ему все равно придется переделывать, так что лучше и быстрее будет, если он сделает все сам.

В результате сам руководитель загружен до предела, постоянно задерживается на работе, сильно устает. Его сотрудники расслаблены, бегают к нему с любым маленьким вопросом, демотивированы из-за того, что руководитель контролирует каждый их шаг и лишает самостоятельности. Руководители этого новичка-руководителя могут быть также недовольны, поскольку его подразделение обычно не успевает выполнять поставленные задачи.

Решение : учиться делегировать.

С чего начинать:

1) Делегировать не все, а определенные задачи: рутинные, повторяющиеся, средне- и долгосрочные. Не делегировать задачи, связанные с определением целей команды, горящие и важные задачи, не делегировать похвалу.

2) Выбирать для делегирования сотрудников, которые могут и хотят выполнять эти задачи. Для разных задач подойдут разные сотрудники.

3) Использовать промежуточный контроль.

Ошибка 2: делегировать все и не контролировать. Навык для развития: делегирование.

Я сама, став руководителем, совершала эту ошибку несколько раз, потому что мерила других по себе. Думала, что все относятся к своим обязанностям так же ответственно, как я. Что все взрослые, ответственные люди, не в игрушки пришли играть, а значит, достаточно просто обозначить цель.

Я ставила задачу сотруднику, называла дату выполнения, говорила «если что-то будет непонятно, спрашивай», но забывала о задаче до назначенного срока. И боже мой – получала невыполненную задачу.

Причины могли быть разные:

1) Сотрудник не рассчитал свои силы и не успел.

2) Не понял, как делать, но сказал, что понял и побоялся спросить, чтобы не показать свою некомпетентность.

3) Никогда не делал подобного и не сумел сделать задачу качественно.

Решение : обязательно осуществлять промежуточный контроль.

Как это делать: вы ставите задачу и спрашиваете сотрудника, с чего он начнет, какие его ближайшие шаги по выполнению задачи, и какой промежуточный результат он покажет вам в конце недели, к примеру. А в конце недели проверяете результат и обговариваете следующий промежуточный результат по выполнению задачи еще на неделю. И так до конечного срока и конечного результата.

Сроки промежуточного контроля зависят от объемности задачи. Если задача на один-два дня, то промежуточные результаты вы будете спрашивать через час или несколько часов.

Ошибка 3: ставить задачи без четких критериев и не убеждаться, что сотрудник понял задачу. Навык для развития: постановка задач.

«Сделай презентацию по проекту к завтрашнему утру». Сотрудник уходит, делает презентацию, присылает руководителю. Руководитель смотрит – ерунда какая-то, он совсем не то хотел получить. Где цели проекта, результаты, последовательность, почему картинки такие непрофессиональные? Ему сегодня с презентацией выступать перед директорами других подразделений, а она не готова!

И руководитель думает, что даже такую несложную задачу он не может делегировать, потому что сотрудник не так все сделает. А проблема в другом: руководитель не обговорил четкие критерии задачи. То есть то, что он хочет видеть в презентации.

Решени е:

1) Устанавливать критерии. То есть говорить сотруднику о том, что конкретно должно быть в выполненной задаче. «Сделай отчет за ноябрь по той же форме, что делали за октябрь, плюс добавь в него отдельным слайдом результаты по проекту…»

2) Проверять, как сотрудник понял задачу. Просите его повторить то, что он сделает.

Я наблюдала, как достаточно опытный руководитель имел проблему с тем, что его сотрудник систематически не выполнял поставленные задачи, снова и снова оттягивая срок сдачи. Когда руководитель ставил задачу этому сотруднику, тот кивал и уходил. Когда стало понятно, что дальше так продолжаться не может, стали разбираться, в чем проблема. Выяснилось, что руководитель, давая задание сотруднику «сделать аналитику», не обговаривал критериев, потому что сам толком не понимал, что должно получиться в результате. Сотрудник тоже не очень понимал, но не спрашивал подробности, полагая, что он сам должен сообразить, что там должно быть. В результате ничего не делал. Для них обоих было открытием, что критерии конечного результата нужно подробно обсуждать.

Ошибка 4: не налаживать контакт с подчиненными, дистанцироваться. Навык для развития: мотивирование.

«Зачем кого-то мотивировать? Им деньги платят, работа есть, и я еще мотивировать должен?» Думали так когда-нибудь?

Если ваши подчиненные с радостью бегут к поставленным вами целям – вам можно не читать данный пункт. Обычно кто-то бежит, а кто-то работает не в полную силу, «через силу», потому что у них нет того, что побуждает действовать. То есть мотивации.

Итак, зачем руководителю нужна мотивация?

1) Чтобы самому действовать и помогать действовать другим.

2) Чтобы наладить хороший контакт со своей командой, понимать их, давать те задачи, которые будут их мотивировать.

Для начала вам важно определить свою мотивацию. Из-за чего вы ходите на работу? Первый ответ – там деньги платят. А еще что вас там удерживает? Что там хорошего, комфортного, ценного для вас?

Теперь посмотрите на своих подчиненных. А что их удерживает на этом месте, в этой организации? Кто-то ценит свою работу за хороший коллектив, кто-то – за интересные задачи и вызовы, кто-то – за близость к дому и адекватного начальника, кому-то очень важно, чтобы его работу ценили, чтобы она была полезной. Каждого мотивирует свое.

Основная ошибка руководителя – считать, что то, что мотивирует его, мотивирует и других тоже.

Решение : выяснять мотивацию каждого сотрудника. Как это делать? Общаться и наблюдать. От чего ваши сотрудники расцветают, от чего хмурятся, какие задачи их зажигают, а какие скучны, за что они благодарны вам, о чем мечтают в профессии. Это не означает, что вы должны дружить с ними или входить в их положение вопреки рабочим интересам. Это означает, что вы будете знать, что им важно, что ими движет. И эти знания помогут вам создать хороший контакт с сотрудниками и мотивированную команду.

Смотрите также: Коучинговый стиль управления

Чтобы организовать эффективную работу команды, нужно обладать определенными управленческими навыками. В этой статье я хотела бы коснуться самых важных из них, которыми в первую очередь должен овладеть начинающий руководитель.

Эти три навыка, описанные в статье, не охватывают всего, что должен уметь успешный руководитель. Но они помогут вам на начальном этапе стать самому эффективнее и  позволят успешно организовывать работу вашей команды.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна