Размышления о производительности: влияние позитивного настроя и стресса на командную работу

Могут ли лидеры повлиять на производительность своей команды? А добиться больших результатов теми же ресурсами? Мы в Invisible Force провели серию научных экспериментов, которые легли в основу новой методологии работы с командами. Подготовка проводилась на базе исследований из Стэнфорда, Гарварда и MIT и включала в себя анализ 87 научных работ и более 200 глубинных интервью. Цель исследования — выявить и систематизировать те «невидимые силы», которые делают команду устойчивой и адаптивной к переменам.

Например, исследователи предположили, что команды, которые фокусируются на позитивном и подходят к задачам с энтузиазмом даже в трудных обстоятельствах, добиваются лучших результатов, чем те, кто обращает внимание лишь на негативный опыт.

Чтобы проверить эту гипотезу, двум командам предложили придумать как можно больше идей использования стеклянного молотка за десять минут.

• Первая команда перед началом генерации идей услышала позитивное наставление о том, что креативность — это навык, который есть абсолютно у всех, и люди, которые работают с креативными задачами, испытывают азарт и воодушевление. Каждый вспомнил момент, когда получил похвалу за какое-то действие.
• Вторая команда услышала настрой на негатив о том, что упражнение на креативность — это навык, которым обладают не все, и люди, сталкиваясь с креативными задачами, нередко испытывают сложности. Каждый поделился историей своего провала.

В результате первая команда благодаря оптимистичному настрою придумала 122 идеи для применения стеклянного молотка, а вторая — всего лишь 27.

Другой эксперимент был посвящен психологической безопасности. Исследователи предположили, что люди, ощущающие себя безопасно в своей команде, лучше решают задачи.

Обе команды должны написать сказку по определенным условиям за десять минут. Сказка должна быть богатой деталями, при этом каждый участник добавляет в историю одно предложение, предварительно поднимая руку.

• Первая команда писала сказку в обычных условиях: после целого дня экспериментов, когда участники превратились из «группы» в состоявшуюся команду со своим опытом, и с модератором, настроенным на позитив и оптимизм.
• Вторая команда должна была пройти стресс-тест: в первые пять минут в зал врывается актриса и словесно нападает на ведущего. Хамит, говорит, что у нее в этом зале скоро начинается мероприятие и их давно тут уже не должно быть. Актриса повышает голос, не собирается уходить. Ведущий с ней общается, пытается успокоить, но растерян. Участники команды не участвуют в конфликте, но косвенно вовлечены в него, так как чувствуют, что вокруг напряженная ситуация.

Первая команда справилась с написанием сказки за 3 минуты 45 секунд, участники смеялись, развивали идеи друг друга. Задача не составила труда. Вторая команда, пережив стресс с участием подставного нарушителя спокойствия, справилась с заданием за девять минут и оказалась недовольна результатом. Часть участников команды полностью переключились на конфликт и выпали из написания сказки и решения задачи.

Это лишь некоторые выводы, к которым пришли исследователи в ходе двух серий научных экспериментов. И все они скорее подтверждали первоначальные гипотезы о том, что в командах есть некие скрытые силы, которые влияют на результативность процессов внутри компании.

Таких скрытых суперсил исследователи обнаружили десять.

1. Оптимизм — позитивно настроенные команды подходят к задачам с большим энтузиазмом и добиваются в 4,5 раза больших результатов, чем те, кто фокусируется на негативном опыте. Это работает даже в трудных условиях. Оптимизм — это не просто позитивная среда, он напрямую влияет на энергию и помогает снижать уровень стресса при столкновении с неопределенностью.
2. Непрерывное развитие — здесь речь идет не только про обучение, но и про переучивание. Иногда именно отказ от старых установок становится неотъемлемой частью процесса развития. Сотрудники, открытые новому, лучше справляются с трудностями, а команды, где присутствует фокус на непрерывное развитие, становятся более устойчивыми и устойчивыми к трудностям.
3. Вариативность — это навык быстрее принимать и интегрировать различия и умение учиться друг у друга, возможность принимать разные точки зрения, превращать непонятное в любопытное. Команды с более равномерной поляризацией точек зрения скорее будут находить качественные решения.
4. Коллаборации — это то, насколько эффективна может быть команда в принятии совместных решений; могут ли люди объединить свои силы, могут ли развивать сразу несколько карьерных направлений внутри. Коллаборации помогают бизнесу решать многофункциональные задачи, позволяют смотреть на контекст как на единое целое и отвечать на него вместе.
5. Психологическая безопасность — это состояние командной среды, где каждый участник может свободно выражать свои мысли, идеи и сомнения без страха быть раскритикованным или наказанным. Это среда, которая поощряет открытость, обмен знаниями и признание ошибок как возможности для обучения. Психологическая безопасность критически важна для повышения производительности и инновационного потенциала команды.
6. Зрелость — это способность фокусироваться на построении процессов и систем даже в ситуации, когда нужно «тушить пожары». В ходе эксперимента Invisible Force команде нужно было продержаться как можно дольше, чтобы не дать ведущему занять свободное место в зале. Те, кто имел возможность фокусироваться на процессах, продержались три минуты против 20 секунд у участников, которые только реагировали, не рефлексируя и не выделяя время на разработку решений. Даже пятиминутных обсуждений хватало, чтобы повысить производительность в 9 раз.
7. Синхронизация и смысл — это эффективное взаимодействие между отделами и сотрудниками, а также глубокое понимание миссии, целей и стратегических задач компании. Каждый сотрудник, от руководителя до новичка, должен быть не только осведомлен о корпоративных целях, но и активно разделять ценности и понимать свою роль в общей миссии бизнеса. Наличие даже небольшого смысла деятельности повышает производительность людей на 30%.
8. Предпринимательство — способность команды поддерживать и развивать инициативу сотрудников. Это ориентация на действие, уход от бюрократии и постоянное обсуждение любой идеи и с любым членом команды. Те, кто поддерживает инициативу и ориентацию на действия, добиваются на 48% большего результата, чем те, которые фокусируются на совещаниях и переговорах.
9. Энергия — это скрытая сила, которая влияет на итоговый результат команды. Эксперимент показал, что даже воспоминание о своих увлечениях и источниках энергии повышает эффективность на 10–15%. Работа с энергией включает в первую очередь взаимодействие лидера со страстью своих сотрудников. Ключевое в этом процессе — понять, что на самом деле мотивирует сотрудников, что приносит им удовлетворение и как создать условия для того, чтобы они могли проявиться.
10. Автономность — способность команды и отдельных сотрудников действовать самостоятельно в интересах компании. Чем короче мы делаем промежутки между людьми, чем ближе находится точка принятия решения к точке возникновения проблемы, тем сильнее сокращается скорость принятия решений и эффективность. Формирование пространства автономии иногда увеличивает производительность бизнеса в два раза.

Использование этих суперсил позволяет бизнесу не просто адаптироваться к изменениям, но и активно использовать возникающие возможности для развития и роста. Лидерам важно не только распознавать эти качества в своих командах, но и создавать условия для их развития и укрепления. Это позволит оставаться гибкими, устойчивыми и конкурентоспособными в любых условиях.