Работающие технологии формирования корпоративной идеологии

Когда мы начинаем формировать с нуля или укреплять существующую корпоративную культуру, а также формировать систему нематериальной мотивации, что достаточно тесно связано друг с другом, первое, от чего мы должны отталкиваться, это от тех целей бизнеса, которые мы перед собой ставим.

Предлагаю сформулировать первое золотое правило, которое при произнесении  кажется всем чрезвычайно простым, однако в практике бизнеса далеко не всегда этому правилу следуют. Итак, суть правила очень проста: нам нужно культивировать только то, что может реально повлиять на результаты бизнеса. Правило это касается как глубинных ценностей и идеологии, так и более верхнего слоя корпоративной культуры – норм и правил.

Начну с более простого верхнего слоя – нормы и правила. Стоит ли нам культивировать определенный дресс-код как элемент корпоративной культуры? Сразу оговорюсь, что под дресс-кодом я подразумеваю не просто соответствие общепринятым приличиям внешнего вида, а достаточно строгие ограничения. Например, только костюм с галстуком, только определенные цвета, лимитированное использование украшений, косметики и т.п.

Читайте также: 8 помех корпоративной культуре

Вернемся к вопросу: нужен ли нам подобный дресс-код? Ответ очень прост: все зависит от того повлияет ли позитивно это нововведение на достижение результатов бизнеса. Например, если мы говорим о фронт-офисе банка, то такой дресс-код нужен. Традиционно потенциальные клиенты, приходя в кредитные учреждения, ожидают строгого, делового, солидного внешнего вида. Если же мы, например, продаем спортивные товары, то вряд ли строгий костюм с галстуком будет работать на результативность бизнеса. Пример из практики: в свое время я наблюдала как сетевое туристическое агентство, продвигавшее туры в Юго-Восточную Азию (Таиланд, Вьетнам и т.д.), стали вводить строгий дресс-код.

Во-первых, это вызвало большое сопротивление сотрудников (сотрудниц, в основном), во-вторых, после того как стандарты были введены, с помощью карательных мер были закреплены, продажи стали падать. Когда решили в этом разобраться и провели исследование среди клиентов методом анкетирования, оказалось, что подобный строгий внешний вид не располагает клиента, который настроился на экзотический отдых (релакс под пальмами), к покупке тура в этом агентстве. Это негативный пример, показывающий, как не надо формировать корпоративную культуру.

То же самое касается и более глубокого слоя – системы ценностей, которые приняты в компании. Например, такая ценность как внутренняя клиентоориентированность. Сейчас достаточно многие компании задумываются об этой ценности или уже ее внедряют. Суть ее сводится к тому, что мы воспринимаем коллег как внутренних клиентов, то есть мы относимся к ним, к их задачам, к их обращениям также внимательно и клиентоориентированно,  как если бы это был запрос от внешнего клиента.

Нужно ли нам внедрять эту ценность в корпоративную культуру? Да, в большинстве случаев нужно. Но, если у нас большая часть сотрудников «полевые» работники, которые практически не взаимодействуют друг с другом или же нам нужны «волки-одиночки», которые склонны скорее соперничать, чем сотрудничать, то внедрять эту ценность не стоит. Кроме того, важно учитывать специфику менталитета страны, региона с точки зрения того, какие ценности могут быть органично восприняты, а какие нет.

Пример из практики: придя в компанию «Johnson&Johnson» в качестве директора по персоналу, я в течение первых нескольких месяцев своей работы провела анонимное исследование того, насколько сотрудники разделяют систему ценностей компании. Она была сформулирована в документе «Наше Кредо», едином для всех стран, в которых находится компания «Johnson&Johnson», а их больше сотни. Как вы понимаете, менять этот документ мы не могли. Было декларировано четыре ценности. Первая – это ответственность перед клиентами, а с учетом того, что это медицинский бизнес (не потребительская продукция «Johnson's Consumer», а оборудование, расходные материалы для профессиональной медицины «Medical Devices&Diagnostics») - ответственность перед врачами, пациентами.

Это очень важная вещь, значительно большая, чем клиентоориентированность, это ответственность за жизнь и качество жизни, здоровье людей. Вторая ценность – это сотрудники. Мы уважаем своих коллег, своих подчиненных, мы всячески способствуем их развитию, выстраиваем позитивные  отношения в коллективе. Третья ценность – честность бизнеса перед той страной, в которой мы находимся, и социальная ответственность, то есть мы соблюдаем законы, экологическую безопасность, честно платим налоги. Четвертое –  это честность перед акционерами за то, чтобы они получали должную прибыль.

Результаты диагностики меня не удивили. За счет того, что она была анонимная, люди давали честные ответы. Оказалось, как вы уже, наверное,  догадались, что первые две ценности разделялись сотрудниками, люди действительно в них верили. Производства у нас на тот момент в России не было, то есть про экологию говорить не имеет смысла. В нашей стране в 2000-х годах гордость от уплаты налогов малореалистична. А об американских акционерах, наверное, мало кто думал. Результат данного исследования –  две ценности искренне разделяются, две ценности нет. Что же дальше?

Понимая на основании своего предыдущего опыта, что декларирование неразделяемых в полной мере ценностей влечет за собой недоверие ко всему остальному, я начинаю поднимать этот вопрос на совете директоров. Рассказываю о результатах исследования, говорю о том, что две ценности у нас люди разделяют, две ценности идут, что называется, фоном. Надо отдать должное, и генеральный директор, и другие руководители, будучи людьми адекватными и ориентированными на честное развитие бизнеса, согласились, что в рамках корпоративных мероприятий, корпоративных СМИ и прочих средств коммуникации, мы будем активно делать акцент на тех двух ценностях, которые разделяются, на две оставшиеся ценности мы не будем акцентировать внимание. В результате мы смогли избежать ситуации двойной морали и, как потом неоднократно исследовалось, получили картину действительно разделяемых главных ценностей.

Вывод из этого примера: мы должны очень четко понимать, какие ценности люди разделяют, а какие нет, и укреплять, декларировать, коммуницировать только то, что действительно является ценностями для сотрудников, во что люди верят.

Этот пример из практики позволяет убедиться, что система ценностей, которая актуальна, например, в США, не будет работать на территории России.

Резюмируем. Правило первое – корпоративная культура и идеология, включая глубинные и верхние слои, должна работать на результаты бизнеса, и культивируем мы только то, что на этот результат работает.

На основании примера из практики выводим второе правило: мы обязательно учитываем специфику менталитета, локальную специфику, то, что может  различаться даже в разных регионах одной страны.

Третье правило: идеология, система ценностей, норм и правил должна идти от собственников либо топ-менеджеров (если собственников как таковых нет, например, вместо них большое количество акционеров). Если система ценностей и правил не разделяются «верхушкой», то такая культура работать не будет. Как только «верхи» перестают соответствовать идеологии, а «низы» это видят и понимают, начинается путь к краху. Именно поэтому, например, в СССР максимально скрывалась жизнь «особо избранных», их особое снабжение или досуг.

Зато напоказ выставлялось участие вождей в субботниках. Кстати, вспоминая горбачевские времена, могу сказать, что наибольшее негодование вызывали почти у всех роскошные наряды супруги генсека, которые на фоне общего дефицита и безвкусных и аляповатых советских нарядов раздражали и вызывали негативные эмоции. Точно так же и поведение больших боссов, противоречащее декларируемым корпоративной культурой ценностям, вызывает негатив в коллективе и отрицание всего, идущего сверху.

Правило четвертое: собственники и руководители компании должны не только верить в систему ценностей, которая является базой корпоративной культуры, они должны быть образцом поведения, основанного на корпоративной идеологии.

Как гласит педагогика, на формирование человека, его мировоззрения, его системы ценностей оказывают влияние три фактора: наследственность, среда и воспитание. Под воспитанием обычно подразумевают целенаправленное воздействие. Например, в детстве нам родители говорят, что обманывать не хорошо. Это воспитание. А среда – это опосредованное влияние, когда те же самые родители, которые учили нас, что обманывать плохо, при нас обманывают дедушку или бабушку, говоря им что-то, что они хотят слышать.

Мы перенимаем ту модель поведения, которая была нецеленаправленной. Поэтому, если мы говорим, что в нашей системе ценностей есть уважение к сотрудникам, каждый человек – личность, к каждому мы относимся справедливо, каждому даем равные возможности, но при этом есть блатные сотрудники, «священные коровы» или руководители позволяют себе публично грубо оскорблять подчиненных, то эта идеология работать не будет. То же самое происходит, когда мы говорим о том, что наша ценность – это клиенты, клиентоориентированность, мы все делаем для клиентов, клиент – наше все, и при этом на совещании обсуждаем, как бы нам получше обмануть клиента и «впарить» то, что ему не нужно. Так мы полностью разрушаем веру в клиентоориентированность. Нам очень важно, чтобы в компании всегда были люди, как правило, это руководители, но могут быть и рядовые сотрудники, которые будут являться эталонами поведения, основанного на  корпоративных ценностях. Это один из очень важных способов как формирования, так и укрепления корпоративной культуры и идеологии.

Правило пятое. Скажу сразу, я пришла к нему эмпирическим путем, работая с огромным количеством отечественных и зарубежных/международных компаний, начиная с 1995 года. Это правило заключается в том, что чем менее формальна, избита, затерта формулировка корпоративных ценностей и норм, тем лучше она работает. Например, в одной из компаний, с которой я работала, была сформулирована такая ценность как «клиентолюбие». Ценность оказалась более глубокой, чем просто клиентоориентированность – мы должны искренне быть на стороне клиента, мы должны сделать все, чтобы ему было хорошо. Клиент это не мешок с деньгами, из которого мы должны вытащить как можно больше купюр, а это наш партнер всерьез и надолго. Другой пример: в свое время, работая с компанией «Leroy Меrlin», познакомилась с такой корпоративной ценностью, которую в компании называют «щедрость».

В данном случае под «щедростью» подразумевается то, что сотрудник должен любить и хотеть делиться с коллегами опытом, временем, усилиями, знаниями. Не просто готовность  делать это при необходимости или потому что таковы правила, это именно общечеловеческая ценность «человек человеку - друг», которую искренне разделяют сотрудники компании. Таким образом, чем более индивидуально, ярко, оригинально будут сформулированы наши ценности и нормы поведения, тем лучше они будут доходить до сознания сотрудников, и у нас вырастет процент тех, кто данные ценности будет разделять.

Правило шестое, крайне важное. При создании, укреплении, изменении корпоративной культуры/идеологии нам стоит очень четко определить, какой тип референции преобладает в коллективе в целом или отдельных подразделениях.

Влияние типа референции на корпоративную культуру и идеологию. Ловушки и алгоритмы

Начнем с самого начала: с ситуации, когда мы хотим сформировать или же сформулировать существующую корпоративную культуру и идеологию. В том случае, если в коллективе или в каких-то его частях преобладает внутренняя референция, то нам будет необходимо провести сначала диагностику. Основная цель – понять,  какие ценности изначально разделяют сотрудники. При доминанте внутренней референции мы не сможем эффективно внедрить идеологию, изменив взгляды людей.

У людей с преобладанием внутренней референции взгляды не меняются под внешним влиянием, исключая ситуации, например, угрозы жизни, пыток и т.д. Каким образом мы можем провести диагностику? Одним из очень эффективных, но простых способов является «ложное тестирование», которое позволяет с помощью проективных вопросов за короткое время прояснить те взгляды, ценности, мотивы, которые нам важно знать. Мы выявим, какие ценности и нормы разделяет большая часть коллектива и их «узаконим», сформулировав и приняв как руководство к действию.

В случае, если в коллективе преобладают люди, тяготеющие к внешней референции, мы можем пойти другим путем. Дело в том, что такие люди не имеют как таковых внутренних ценностей – они подстраиваются под окружающую среду. То есть их психология, если говорить упрощенно, сводится к следующему: «Если все делают так, я тоже буду так делать, если все верят в это, я тоже буду верить». В данном случае мы можем не проводить диагностику в коллективе, а исходить из желания собственников или руководителей компании.

Мы должны сделать достаточно сильную PR-кампанию, которая покажет, что именно эта система ценностей приведет нас к благополучию, к реализации всех наших основных мотивов и потребностей. И этого будет достаточно. Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры при доминанте внешней референции будут связаны, в первую очередь, с «народными героями», историями успеха или историями неудач, публичным одобрением или порицанием какого-либо поведения. Нам будет достаточно легко укреплять и управлять корпоративной идеологией, но это потребует больших затрат временных и прочих ресурсов.

В то же время, нам понадобится меньше усилий на поддержание корпоративной культуры и идеологии, потому что люди и так сами по себе в ЭТО верят. Однако в этом случае мы не сможем ничего кардинально изменить и скорректировать. Если нас изначально не устраивают ценности и убеждения людей, то придется менять коллектив.

Еще одним важным пунктом является то, что инструменты формирования лояльности, инструменты мотивации и корпоративного PR будут существенно различаться в зависимости от того, какой тип референции преобладает в коллективе. Пример из жизни. В одну компанию, которая специализируется на разработке программного обеспечения, в качестве директора по персоналу приходит дама с опытом работы в крупной продуктовой розничной сети. Она начинает транслировать свой успешный (на прежнем месте работы) опыт и внедрять его в новой компании.

Смотрите также: Осознанность и корпоративная культура

Сначала ее деятельность вызывает недоумение, потом раздражение, и коллектив полностью теряет доверие, уважение к корпоративной культуре в целом и к директору по персоналу в частности. Что же произошло? Для продуктовых розничных сетей характерно преобладание внешнего типа референции. Значительная часть сотрудников – это люди, которые ориентированы на получение признания, публичных наград, корпоративных и командообразующих мероприятий. Такая система  мотивации и укрепления лояльности и была внедрена на прежнем месте работы.

А поскольку все работало успешно, директор по персоналу решила то же самое внедрить в компании, которая занималась разработкой софта. Однако не учла, что в данном случае в коллективе будет преобладать внутренний тип референции,  то есть люди, для которых все, что касается публичных наград, признаний и т.п. совершенно не интересно и вызывает недоумение и насмешки: «Что мы тут играем в детский сад!?». На основании этого примера мы с вами можем сделать вывод о том, что форматы поддержания и укрепления корпоративной культуры, а также создание системы формирования лояльности и мотивации будут существенно различаться в зависимости от преобладающего типа референции.