По собственному желанию: как проводить онбординг и оффбординг

Дефицит кадров — следствие не только проблемы пополнения персонала новыми поколениями, но и корреляции в подготовке специалистов, стажировке и трудоустройстве, в результате чего в отдельных сферах экономики наблюдается избыток кадров одновременно с серьезным дефицитом в других. Только сейчас мы начинаем возвращаться к системе, когда у крупных компаний появляются кафедры в институтах, компании формируют бюджетные места в институте для подготовки новых специалистов, а некоторые организации начинают обучение и развитие со школьной скамьи.

О проблеме кадрового голода говорят на государственном уровне, а это значит — ситуация с нехваткой людей перестает быть сугубо профессиональной проблемой HR-специалистов. Теперь речь идет о вызове национального масштаба, с которым придется столкнуться и нанимающим менеджерам, и топ-менеджерам, и собственникам бизнеса. Именно поэтому на эйчаров сегодня возложена особая миссия — рассказывать управленцам о реальном положении дел на рынке труда.

Сейчас работодатели буквально «охотятся» на всех «годных» кандидатов через такие инструменты, как стажировки, ярмарки вакансий, базовые кафедры в вузах. «Переговорная позиция» сейчас более сильная у соискателей. И они формируют свои ожидания от работодателей.

По данным Работа.ру, помимо размера зарплаты, соискатели предъявляют сейчас запрос на следующие «проявления» работодателя:

• самым главным критерием выбора работодателя стал ДМС (60%);
• вторым по важности фактором стала компенсация затрат на транспорт (52%);
• компенсация затрат на обучение (38%);
• компенсация затрат на еду (34%) и связь (33%).

«Несмотря на то, что основным фактором при принятии оффера является заработная плата, кандидаты ожидают предложения и по дополнительным бенефитам и льготам: медицинской страховке или военному билету, пенсионным выплатам, оплате спортивных или развлекательных мероприятий, корпоративным скидкам и т. д. Эти дополнительные преимущества могут быть решающим фактором при принятии решения о работе», — подчеркнула Елена Артемьева, директор по аналитике, Data Science и исследованиям сервиса Работа.ру.

Внутриком — то самое подразделение в компании, которое может укрепить дух и поддержать сотрудников в турбулентной реальности. В широком смысле внутриком отвечает за информирование, развитие горизонтальных связей, а также влияет на бизнес-результат.

Внутренние коммуникации — это всегда игра в долгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наем высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится все дороже, конкуренция за "звезд" — все выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях. Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание.

«Мультизадачные форматы коммуникаций и мероприятий стали стандартом, а внутрикорпоративные конференции — идеальным инструментом, ведь с их помощью можно рассказать о стратегии, показать синергию разных направлений бизнеса, подсветить достижения и, самое главное, подчеркнуть причастность и значимость каждого сотрудника команды», — отметила Елизавета Барнёва, лидер команды внутренних коммуникаций Экосистемы В2С Сбера.

Каждого эйчара глобально волнуют два вопроса — как сделать так, чтобы у нас хотели работать, и как сделать так, чтобы от нас не хотели уходить.

Текучесть новичков складывается из ошибок подбора и ошибок адаптации. Нельзя игнорировать одно и делать упор на другое. Поэтому, прежде чем предпринимать какие-либо меры по предупреждению текучести, важно провести анализ и выяснить, чем именно она вызвана.

Василина Соколова, основатель и CEO HRBOX, уверена: «Люди в большинстве своем стабильны и уходят, если их что-то сильно не устраивает и они не знают, как это изменить. Если речь о проблеме подбора, то не обязательно всему виной плохая работа рекрутера. Возможно, причина в неправильном позиционировании вакансии, в результате чего к нам идут кандидаты не из нашей ц/а. Чтобы решить эту проблему, важно собрать статистику по успешным сотрудникам и проанализировать, что их всех объединяет, какие у них ценности, какие ключевые послания бренда им близки».

Эйчар, который занимается адаптацией новичков, отвечает за организацию процесса. Процесс можно считать хорошо организованным, если все стороны понимают:

• что должен знать и уметь новый сотрудник по итогам испытательного срока;
• как будет проходить интеграция нового сотрудника в компанию;
• что надо сделать непосредственному руководителю, чтобы интегрировать нового сотрудника в компанию и чтобы он как можно быстрее вышел на требуемые показатели работы.

Соответственно, необходимо создать матрицу ответственности всех участников процесса, чтобы было понятно: кто знакомит сотрудника с коллективом, кто обучает, кто наставничает, в какие сроки все это делается и кто контролирует.

В отличие от хорошо знакомого HR-сообществу понятия «онбординг», термин «оффбординг» использует далеко не каждый эйчар, не говоря уже о представителях других профессий. В интернете найдется всего 20–30 толковых и еще с сотню обычных статей на эту тему, при этом у многих компаний есть Welcome Book, Welcome Box и другие инструменты для встречи новых сотрудников. И почти ничего для прощания с ними.

«Процесс удержания сотрудников помогает избежать репутационных рисков, вызванных высокой текучестью кадров. Чем чаще сотрудники увольняются, тем чаще коллеги задумываются о недостаточной компетентности руководителей. Отсутствие стратегии удержания сотрудников может привести к большим финансовым расходам. Замена работника может привести к убыткам, равным его заработной плате за последние 2 года», — предупреждает Вера Маневич, ex-HRD Одноклассников в VK.

В хороших примерах разделов онбординга в Welcome Book можно встретить правильные установки: «Круто, что ты пришел, мы рады тебя видеть. Ты когда-нибудь уйдешь — давай договоримся о том, как это будет». Человек только пришел, и уже знает, как действовать, если ему не подойдет эта работа.

Хорошо, когда у вас есть HR, которые могут задать направление или подхватить задачи. Или CEO, которые знают, что про оффбординг важно говорить на старте. Тем не менее, вы можете начать что-то делать даже локально, договорившись внутри команды.

Часто люди просто не знают, что можно сказать об увольнении заранее. Или боятся, что если сообщат руководителю про свой уход, то им перестанут платить зарплату, уволят или начнется буллинг. Поэтому тимлид должен уметь расставаться, удерживать и строить вокруг этого коммуникацию. Прощаться с теми, с кем не хочется работать, и удерживать тех, с кем хочется.

Множество новых вакансий, отсутствие кадрового резерва и стремительно снижающийся уровень безработицы в отдельных регионах России заставляют искать новые возможности. И возникает вопрос: «Брать или не брать бывших сотрудников на работу?»

Совсем недавно большинство руководителей ответили бы на этот вопрос однозначным «Нет». Исключение составили бы лишь немногие компании с системой «пожизненного» кадрового резерва, когда бывшие сотрудники воспринимаются как сотрудники, временно набирающиеся опыта за пределами организации.

При этом, исследование Работы.ру подтверждает гипотезу, что и сами сотрудники задумываются о возвращении на предыдущее место работы. Каждый третий россиянин (31%) возвращался на предыдущее место работы. Размышляют над таким решением 4% респондентов. А 65% опрошенных никогда этого не делали. Реже с такой ситуацией сталкивались женщины (68%), нежели мужчины (62%).

Когда работодатель самостоятельно выходит с инициативой возвращения — это снижает тревожность и опасения сотрудника, что у работодателя есть обида за его увольнение. Многие хотели вернуться, но не решались написать первыми. Возврат опытных сотрудников позволяет сохранить их знания и экспертизу, приобретенные во время совместной работы и усилить команды новыми навыками, полученными за время отсутствия.

«К увольнениям нужно готовиться и формировать культуру увольнений. Начинать с правил оформления и онбординга, давать обратную связь, планировать развитие команды и заканчивать подробным выходным интервью. Совершенно нормальная практика — поддерживать сотрудников после ухода. Предлагать им помощь в поиске нового места и выплачивать не только деньги при увольнении, но и писать рекомендации по запросу.

Комплексный подход позволил нам вовлечь в программу по “возвращению” все категории действующих сотрудников и достичь максимального охвата уволенных, используя разные каналы (чат-боты, Job-сайты, ВКонтакте, HRBP, коммуникация с бывшими сотрудниками, которые остались покупателями, включение в программу привлечения бывших сотрудников). В результате в АШАН только за прошлый год вернулось более 1700 сотрудников», — рассказывает Екатерина Недельчо, директор по привлечению и подбору персонала АШАН Ритейл Россия.

Компания, которой удастся заинтересовать каждого члена команды и обеспечить им возможность самосовершенствоваться, получит в итоге коллектив лояльных компании профессионалов своего дела. Это отличная альтернатива для решения проблемы кадрового голода в условиях перегретого рынка.