Отдел внутренних коммуникаций, как агенты влияния: трансформация корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры позволяет компании привлекать и удерживать таланты, а также сохранять высокий уровень вовлеченности сотрудников. А ошибки в корпоративной культуре, напротив, снижают результаты бизнеса. Сотрудники хуже справляются со своими задачами и чаще задумываются о смене рабочего места.

Протест против существующей корпоративной культуры является одной из основных причин увольнений по собственному желанию. По данным международной ассоциации SHRM, такие увольнения обходятся компаниям в миллиарды долларов. За 2015–2019 годы, например, бизнес из разных стран из-за токсичной корпоративной культуры и текучести кадров потерял более $223 млрд.

Под токсичной культурой в исследовании имеют в виду культуры компаний, где сотрудники выходят на работу без удовольствия, боятся общаться с руководителями и тем более сообщать об ошибках или трудностях, становятся свидетелями или жертвами дискриминации по полу, возрасту и другим признакам.

Важно помнить: корпоративная культура — это живой организм, о котором нужно заботиться и который должен развиваться вместе с компанией и ее сотрудниками. Если культура включает ошибки, над которыми никто не работает, и к тому же остается неизменной на протяжении 10–20 лет, она перестает отвечать потребностям бизнеса и сотрудников.

Трансформация корпоративной культуры начинается с постановки целей. Важно определить потребности компании и выбрать решения, которые помогут адаптировать к ним существующую культуру.

Корпоративная культура и рост компании

Необходимость трансформации может быть вызвана изменениями в структуре бизнеса. Небольшие компании, как правило, работают по принципам стартапа. Все сотрудники взаимодействуют напрямую и могут ставить друг другу задачи. А для делового общения с коллегами и партнерами хватает чатов в мессенджере.

Но по мере роста структура усложняется. Важная информация в выросшем чате, например, начинает теряться — возникает потребность трансформировать коммуникации и сгруппировать сотрудников по проектам, отделам, сферам ответственности.

Также в команде возникают новые роли — чтобы каждый мог быстро понять, кто отвечает за тот или иной процесс, на этом этапе требуется единая удобная информационная база.

А еще растет число потоковых однотипных задач: запросов к юридическому отделу, бухгалтерии. Перед руководителями встает задача перестроить привычный порядок действий, когда каждый сотрудник лично обращается к юристу или бухгалтеру — создать для типичных задач шаблоны и автоматизировать обработку «потоковых» запросов.

Корпоративная культура и рынок

В условиях быстро меняющегося рынка, особенно в ИТ-сфере, где технологии и подходы к работе постоянно эволюционируют, корпоративная культура должна быть гибкой и адаптивной. Типичный пример изменений, продиктованных рынком — переход на удаленку.

С одной стороны, удаленная работа стала возможна благодаря развитию технологий. Специальный корпоративный софт делает такой труд эффективным и защищает данные от утечек — даже если сотрудники работают из дома, с персональных устройств.

С другой, возможность работать удаленно быстро поднялась в рейтинге конкурентных преимуществ HR-бренда. Сегодня диджитал-специалист с большей вероятностью выберет компанию, которая предоставляет возможность удаленной работы или предлагает гибридный график.

Разные поколения сотрудников и корпоративная культура

Исследования доказывают, что разновозрастные команды результативнее однородных — сотрудники смотрят на продукт, потребности покупателей, рынок с разных позиций, и это несет в себе ценные открытия для бизнеса.

При этом новые поколения сотрудников имеют иные ценности, ожидания и подходы к работе, чем их старшие коллеги. Чтобы привлекать и удерживать лучших специалистов, компаниям важно адаптировать культуру под их запросы. А что еще сложнее, «подружить» запросы разных поколений между собой.

Развивать корпоративную культуру в разновозрастных командах помогает внимательное изучение и учет потребностей каждой группы. Бэби-бумеры, например, предпочитают обсуждать значимые вопросы на личных встречах, а миллениалы выбирают гибкость и цифровые коммуникации.

Полезным инструментом в коллективе, где представлены сотрудники разных возрастов, могут быть программы наставничества. Если ментор и ученик относятся к разным поколениям, то программа не только позволит более опытному коллеге передать знания, но и способствует культурному обмену и поможет коллегам лучше понять друг друга.

На этапе внедрения изменений HR-отделу помогут несколько простых решений:

• Обратная связь и опросы сотрудников. Регулярные опросы помогают понять, как сотрудники воспринимают текущую культуру и изменения.
• Внутренние коммуникации. Корпоративный портал, рабочие чаты, рассылки для информирования сотрудников об изменениях помогают укреплять связи в коллективе и объединять сотрудников в рамках общей культуры.
• Обучение и развитие. Тренинги и воркшопы помогают сотрудникам быстрее адаптироваться к новым ценностям и подходам.
• Лидерство и вовлечение руководителей. Руководители играют ключевую роль в трансформации, поэтому важно активно работать с ними, мотивировать быть проводниками изменений.
• Корпоративные мероприятия. Хакатоны, митапы и другие массовые мероприятия помогают укрепить новые ценности и сплотить команду.

Лучше всего из перечисленных инструментов в нашей компании сработала обратная связь и вовлечение руководителей. Когда сотрудники видят, что их мнение учитывается, а руководители активно поддерживают изменения, это значительно ускоряет процесс трансформации.

Получение обратной связи от команды стало важным инструментом для улучшения корпоративной культуры. Активный сбор мнений позволил нам выявить проблемы, незаметные для руководства, но очевидные для сотрудников. Мы регулярно собираем обратную связь с пoмoщью проведения анонимных опросов (включая глубокие качественные исследования, помимо NPS) и фокус-групп с сотрудниками разных отделов.

Опираясь на отзывы коллег, мы разработали и внедрили обновленную Социальную политику. Это не формальный документ, а динамичный инструмент, адаптирующийся к потребностям компании и сотрудников. Мы не стремимся к "красивым цифрам", а создаем среду, где комфортно работать и развиваться.

Также эффективны корпоративные мероприятия, так как они создают эмоциональную связь между сотрудниками и новой культурой. В прошлом году мы запустили необычный эксперимент — корпоративную "Гонку Героев" в разных городах России. Это событие стало для нас не просто спортивным мероприятием, а мощным инструментом для трансформации корпоративной культуры.

Мы продолжаем эту практику, потому что:

• Преодоление физических трудностей укрепляет доверие в команде.
• Совместные испытания стирают границы между отделами.
• Эмоции от общей победы создают долгосрочную вовлеченность.

Такие мероприятия – это не просто развлечение, а создание среды, где рабочие отношения перерастают в партнерство, а корпоративные ценности становятся личными убеждениями.

Один из ключевых барьеров к трансформации — различие в ожиданиях и ценностях сотрудников. Например, более молодые сотрудники часто ожидают быстрых изменений и гибкости, в то время как старшее поколение может быть более консервативным и сопротивляться изменениям.

Решить проблему помогает трансформация по модели ADKAR. Согласно модели, каждый сотрудник в процессе изменений проходит 5 этапов:

• Осознание. На этом этапе у сотрудника должно сформироваться четкое понимание, почему изменения необходимы.
• Желание. Здесь формируется желание участвовать в процессе изменений.
• Знание. На этом этапе сотрудник приобретает новые знания и навыки. Например, если вы приняли решение внедрить корпоративный портал, он осваивает его возможности, учится применять в работе и коммуникациях.
• Способность. Сотрудник начинает работать по новым правилам. Задача этапа заключается в том, чтобы поддерживать необходимые для этого условия. В случае с тем же порталом — следить за его корректной работой, вовремя выявлять и корректировать технические ошибки.
• Укрепление. На этом этапе сотруднику необходимы постоянная поддержка и поощрение. Они помогают закрепить новые привычки и завершить процесс трансформации.

Обратите внимание: в центре модели стоит каждый отдельный сотрудник, а не коллектив, как некая общность.

Реализовать трансформацию по ADKAR помогут индивидуальные планы развития, внимание к каждому сотруднику, индивидуальные встречи, точечный сбор обратной связи и другие инструменты персонализации в HR.

Трансформация корпоративной культуры — это сложный, но необходимый процесс, особенно для ИТ-компаний, которые работают в условиях постоянных изменений.

Конструктивная обратная связь от сотрудников, грамотное использование инструментов и преодоление барьеров — все это помогает HR стать настоящими агентами влияния и успешно провести изменения.