«Многорукий многоног»: почему теряют одного сотрудника и нанимают нескольких

Ex-старший специалист по интернет-рекламе Радомир Бенджюс вспоминает: первые пару лет карьера на одном из предыдущих мест работы складывалась хорошо. Руководство поручало интересные задачи, решая которые удавалось расти, причем как по вертикали, так и по горизонтали. Однако со сменой начальства эти возможности исчезли. Вместо них возникли всяческие ограничения, в том числе в ресурсах. А также необходимость, как говорится, трудиться за «себя и того парня», выполняя задания вне зоны ответственности сотрудника.

В итоге Радомир, несмотря на зарплату в 160 тысяч рублей, покинул организацию. А в течение пары следующих месяцев на его позицию взяли не одного, а сразу нескольких сотрудников с общим фондом оплаты труда в районе 600-700 тысяч рублей. Это вызвало, мягко говоря, недоумение. Сейчас ему есть с чем сравнить.

«На следующем месте работы речи о том, чтобы я выполнял обязанности, скажем, четырех или пяти человек, не было. Наоборот, мне дали возможность проявить себя, расти и не поручали заданий, не входящих в зону моей ответственности. Руководство следило, чтобы не было переработок, в противном случае доплачивало. Всегда было готово помочь с решением возникающих вопросов. А коллеги делились обучающими материалами или статьями про новые рекламные инструменты», — рассказал Бенджюс.

Похожая история произошла с ex-территориальным руководителем компании Philip Morris Еленой Чащиной. После ухода ее место заняли также несколько человек. При этом их, что называется, наняли со стороны, а не «вырастили» из числа имеющихся работников (якобы не нашлось подходящих кандидатур).

Елена с партнерами создали свое агентство IMAGENCY, где в формировании штата сотрудников придерживаются иных принципов.

«Поскольку сфера у нас специфическая, тимлидов в основном «растим» сами. И делаем это, не нагружая людей дополнительными обязанностями, а позволяя им примерять на себя смежные роли. Развиваясь, они выполняют и старый, и новый функционал, делегируя джунам задачи, становящиеся «не по росту», — рассказала Елена.

На беду, для тех, кто может столкнуться с такой же проблемой, что была у Радомира с Еленой, у нас неутешительная статистика: спрос на так называемую многозадачность в российском бизнесе в январе-октябре 2023 года вырос практически в три раза (+181%) к аналогичному периоду 2021 года.

В свежем рейтинге самых востребованных навыков на рынке труда умение быть «многостаночником» находится на четвертом месте. Это данные совместного исследования разработчика голосовых и текстовых роботов, резидента «Сколково» Robovoice и рекрутинговой платформы hh.ru.

Тем временем на 163% увеличилась потребность в других компетенциях, среди которых способность работать с большими объемами информации (пятая строчка), ответственность (третья), владение деловым этикетом (вторая) и умение эффективно работать в команде (первая).

В 2023 году больше всего в кросс-функциональных сотрудниках нуждались в области культуры и искусства, а также образования, строительном, гостинично-ресторанном и финансовом секторах, в лесной и деревообрабатывающей промышленности, сельскохозяйственной отрасли, организациях некоммерческих и государственных, СМИ, рекламе, PR и на предприятиях ЖКХ.

Многозадачных больше всего ждали в творчестве (+53%), IT (+45%), управлении активами (+43%), образовании (+38%), медиаиндустрии (+38%), производстве товаров народного потребления (+36%), розничном ритейле (+32%), поставках услуг для населения (+31%), производстве бытовой техники и электроники (+26%), гостинично-ресторанном бизнесе (+25%) и финансах (+25%).

При этом повышенный спрос на «многостаночность», с которым к слову связан рост уровня стресса, по мнению генерального директора Robovoice Александра Павлова, неминуемо сказывается на производительности, продуктивности и результативности труда: «Частично решить эту проблему позволяет автоматизация бизнес-процессов, благодаря которой удается избавить людей от изматывающей рутины и высвободить время для целевых задач».

У генерального директора агентства продвижения «АПУМ» Анны Иоспа большой опыт работы в разных компаниях. И в каждой, говорит она, свой подход к управлению персоналом.

«В одной компании давали возможность расти, например, предоставляя помощников. В другой — прибавляя работы, увеличивали зарплату. В третьей же, наоборот, ссылались на отсутствие ресурсов, хотя на мое место потом взяли нескольких человек, увеличив ФОТ в 9 раз», — рассказала Анна.

По ее мнению, все зависит от атмосферы в организации, ее целей и лица, принимающего кадровые решения. В международных компаниях, считает Анна, сотрудников «растят», тогда как российский бизнес чаще всего поступает иначе. Сама же она, будучи уже руководителем собственного проекта, заинтересована именно в развитии имеющихся работников.

С тем, что все зависит от задач, которые перед собой ставит то или иное предприятие согласна и коммерческий директор компании Wazzup Гульнара Гумарова. Вариант с «ростом» сотрудников подходит для развивающихся компаний, у которых есть время на то, чтобы их специалисты «созрели». А вот если нужно совершить рывок (быстро и качественно решить ту или иную проблему), лучше нанять людей «со стороны».

«Случается, что ту или иную задачу можно выполнить, лишь проявив недюжинный креатив, чем-то пожертвовав или вообще перевернув все с ног на голову. Давно работающему, можно сказать, «закостенелому» менеджеру сделать такое непросто. Поэтому берется специалист с рынка, который способен на кардинальные перемены, включая смену штата — за это и платят», — объяснила Гульнара.

Сама она не сторонница того, чтобы ее сотрудники регулярно перерабатывали, выгорали, уходили и на их место приходилось искать других. В конце концов зарплату, говорит она, платят не за количество работы, а за ее качество, то есть ценный продукт.

Бывает, некоторые показатели указывают на то, что штат необходимо расширить. Однако и здесь Гульнара не торопится, поскольку некоторые процессы можно автоматизировать.

Наоборот, распрощаться, да еще и с целой командой, однажды пришлось основателю брендов Verol и Veroliki Евгению Коваленко. Другой коллектив, рассказал он, сформировался уже стараниями нового (специально нанятого для этого) руководителя.

«Это совершенно нормальная практика, — уверяет он. - Если у нас есть специалист, в котором мы видим потенциал, который способен взять на себя бОльшую ответственность, то, конечно, желая, чтобы он остался, мы помогаем ему расти. Но, бывает, такого человека в компании нет и его приходится искать во вне».

По мнению Евгения, брать на работу стоит более опытных, которых не нужно «учить». Хотя существует три типа компаний. Первый условно можно назвать благотворительным фондом, где чуть ли не весь штат сформирован из родственников и друзей начальника, от которых просто так не избавишься. Второй сравним с профтехучилищем, где сотрудников действительно всему обучают, но спустя какое-то время они уходят и дай бог, чтобы не к конкурентам. Третий представляет собой бизнес, куда стремятся лучшие из лучших, но за такими кандидатами работодателям приходится буквально охотиться, поскольку эти специалисты редко остаются без дела.

Как бы то ни было, выгорание и последующий уход из компании не снимает ответственности с уволившегося, считает Коваленко.

Работник, чтобы не уставать, должен уметь делегировать, а также показывать собственную значимость. Не даром ведь говорят: «Сам себя не похвалишь, никто не похвалит». К тому же признание напрямую коррелирует с главной целью любого бизнеса — заработать как можно больше.

«Как бы жестоко это не звучало, но ценят в основном тех, кто проявляет инициативу, предлагает решения, — заключает спикер. - А не тех, кто все на себе тянет, срывается и не приносит пользы ни себе, ни команде».

Замена уволившегося сотрудника несколькими людьми с увеличением ФОТа может говорить о слабом менеджменте в компании или плохих управленческих навыках ее руководителя, который не может определить реальный объем работы своего сотрудника и, соответственно, оценить его по достоинству, считает EX-директор по персоналу шоколадной фабрики «ТОМЕР» Олег Шуплецов. По его словам, это особенно заметно в развивающихся организациях. Объемы растут по всем направлениям: производство, логистика, продажи, поставки, маркетинг, HR и так далее. Но обслуживает все это то же количество работников, что было в самом начале, когда продукции выпускалось в разы меньше.

«Тут речь даже не про недооцененность, в том числе в материальном плане. Люди просто не могут столько тащить на себе, они постепенно выгорают и уходят. Часто лишь после этого начальники начинают понимать, что придется искать двух-трех новых сотрудников, а то и целый отдел собирать. В итоге попадают на гораздо бОльшие деньги, чем увеличение ФОТа, потому что адаптация и обучение людей, а, главное, время — стоят дорого», — говорит Олег.

Тем не менее такое поведение работодателей — отнюдь не тенденция. По крайней мере в своей практике Шуплецов подобных примеров не встречал. Будучи руководителем, он и опытным работникам помогает в развитии и новых набирает.

«Человек, берущий на себя слишком много обязанностей, закрывает имеющиеся в компании дыры. Он работает в режиме «24/7» (где-то такое приемлемо, считается нормой, а иногда даже обязательно), а когда уходит, то найти другого такого «многорукого многонога», универсального солдата, который будет эффективен и ответственен на всех направлениях достаточно сложно. В этом случае компании не проще, а она просто вынуждена взять нескольких сотрудников, — говорит операционный директор «Сидорин Лаб» Дарья Свистунова. - Слова о том, что где-то новых работников ценят больше, чем старых звучат жутко. Надеюсь, что это единичные случаи».

Агентство, в котором работает спикер, узкопрофильное, и необходимых специалистов для этого нигде не готовят. Подходящих, признается Дарья, тяжело переманить и из похожих организаций, поскольку таких людей «раз и обчелся». Поэтому качественные кадры приходится «растить» самостоятельно, из текущих сотрудников. «Со стороны» тоже берут, но в гораздо меньшей степени и под специальные задачи, например, руководить отделом контента, где нужен тот, кто умеет хорошо работать с текстом.

«Что касается объема задач, то мы понимаем, что время сотрудника не бесконечно и постоянно увеличивать его невозможно. Поэтому нанимаем дополнительных людей. Но если человек готов взять на себя еще одну зону ответственности, мы расширяем пул KPI и доплачиваем», — добавила Дарья.

Ситуации бывают разными, но что точно можно сказать — медаль за самоотверженность вам никто не даст и звездочку в дневник не наклеит.

Если сотрудник работает за себя и за всю команду в придачу и получает один оклад — это его выбор. С другой стороны, это не снимает ответственности с работодателя, которому удобно платить одному, а эффект получать как от троих. Это действительно больше свойственно российскому бизнесу, чем зарубежному. Только нужно помнить, что жадность порождает бедность. Отказывая сотруднику в достойной оплате, компания, в первую очередь, себе отказывает в развитии.