Менторинг, коучинг и мастермайнд - адаптация руководителей на новой должности

При появлении задачи провести процесс адаптации, имеет смысл сгруппировать персонал по уровню стоимости, уровню задач и потенциального влияния на результаты компании. Здесь HR специалист должен выделить три группы - руководители высшего звена, менеджмент среднего звена и специалисты.

Для руководителей высшего звена лучше всего работает индивидуальное сопровождение ментора. Если нет походящего кандидата внутри компании, то лучше найти внешнего ментора с релевантным опытом и, в идеале, владеющим специальными компетенциями ментора.

Для руководителей среднего звена и специалистов хорошо работают программы внутреннего менторинга, практика “buddy” и мастермайнды.

Сотрудница N работала в компании много лет, выросла из рядового сотрудника филиала в заместителя руководителя одного из продуктовых направлений, переехала в головной офис и много лет работала там. После очередного ассесмента руководство предложило ей трехлетний контракт в роли руководителя департамента большого филиала, чтобы дать N получить опыт управления командой в разрезе всей продуктовой линейки. Также назначение даст ей возможность к дальнейшему развитию карьеры в головном офисе. Кроме того, задачей N стало «подтянуть» филиал по некоторым показателям, так как он был в числе отстающих.

Женщина переехала на три года в другой город и окунулась в местную специфику.

Через некоторое время выявились такие сложности как:

1. Cплоченная управленческая команда, сработавшаяся за 10-15 лет друг с другом. Они не хотели принимать «агента» из штаб-квартиры, а из-за информационного вакуума страдали процессы и результат.
2. Специфика бизнеса на этой территории не позволяла внедрять прогрессивные методы работы, которые использовали более успешные отделения компании на других территориях.
3. Любые предложения по актуализации бизнес-процессов до стандартов головного офиса встречали резкое сопротивление локальной команды вплоть до открытых конфликтов
4. Незнание местного языка усложняло работу с командой и взаимодействие с клиентами (да, все говорили на «официальном языке», но уровень доверия к руководителю был низким).
5. Аудит всех дел департамента показал недостаток персонала и хаос в функциях и ролях. Команда департамента долгое время была без руководителя и испытывала глубокую демотивацию
6. Новый функционал и специфика продуктовой линейки, требовали глубокого понимания и необходимости осваивать новую информацию.

После полугода работы на новой должности руководитель была на грани увольнения. После обсуждения ситуации со своим боссом в головном офисе, в качестве поддержки и адаптации ей был назначен внешний коуч-ментор, с которым N работала 4 месяца.

После диагностики и анализа ментором, основными направлениями их работы с руководителем стали:

1. Ассимиляция и повышение авторитета в управленческой команде. Выбор стратегии коммуникации и выстраивание эффективного взаимодействия с управленческой командой. Здесь в фокус внимания попали и кросс-культурные различия, и особенности стилей управления, и внутренняя расстановка сил и влияния в команде, процессы, стратегические цели команды в целом и КПИ каждого директора.
2. Управление своей командой. Выбор персонального стиля управления и коммуникации с ключевыми сотрудниками и со своей командой в целом.
3. Грамотное расставление приоритетов и задач с учетом стратегических целей.
4. Разработка стиля внешней коммуникации с клиентами и партнерами.
5. Налаживание коммуникации с головным офисом.
6. Работа с эмоциональным состоянием, профилактика выгорания.

В результате работы с ментором руководитель решила свои задачи, успешно справилась с объемом работы, реорганизовала команду, реализовала несколько стратегических кросс-функциональных проектов в филиале.

Компания решила провести географическую экспансию по одному из направлений и открыть 10 подразделений по новому продукту внутри своих филиалов по стране.

Руководителей филиалов выбрали из числа потенциальных сотрудников головного офиса, провели необходимые тренинги по управленческим компетенциям и отправили создавать сеть подразделений в разные регионы.

Внутри принимающего филиала каждому новому руководителю отдела был определен «бадди» –руководитель такого же уровня, но из другого направления, который вводил новичка в курс дела, посвящал в региональную специфику, знакомил с центральными функциями.

Помимо этого, в качестве поддержки были менторы из числа топ-менеджеров направления. В течение года каждый месяц для новых руководителей был организован мастермайнд, где под руководством модератора они делились своим опытом и приносили свои запросы на решение. Благодаря инструменту мастермайнд, лучшие практики и успешные кейсы быстро становились стандартными и внедрялись во всех отделениях.

Также стоит отметить, что этот инструмент улучшил эмоциональный фон команды и управленцев. Люди чувствовали поддержку, они ощущали себя командой, могли быстро обменяться информацией и избегали повторяющихся ошибок.

В небольшой компании со штатом в 200 человек в результате организационной трансформации надолго заморозили найм. Временно в штат перестали принимать как сотрудников на новые позиции, так и на замещающие должности.

В этой ситуации ушел руководитель отдела, а его зама назначили на его место. Однако место самого заместителя осталось пустым. Получилось, что у новоиспеченного руководителя сохранилась ответственность и за свою прошлую позицию, весь функционал остался на нем, что мешало ему полноценно войти в новую управленческую роль. Между тем, в новой роли ему нужно было принимать стратегические решения, много коммуницировать с командой на функциональном уровне и общаться с головным офисом. В результате через 2-3 месяца новый руководитель, работая по ночам, по выходным, на больничном и в отпуске, начал выгорать. И более того, люди в его команде тоже начали выгорать, потому что было ясно - нагрузка высокая, а новых сотрудников не возьмут ни в ближайший год, ни через два года. С другой стороны, компания была хорошая и массовых увольнений не произошло.

Чтобы решить задачу адаптации руководителя и команды в такой ситуации, пригласили коуча, который работал в двух ролях - как командный и как executive. Начали с очевидного - с руководителем отдела проанализировали и систематизировали все имеющиеся ресурсы, продумали все, что все-таки можно сделать в сложившейся ситуации и нашли несколько решений.

Во-первых, перераспределили нагрузку, взяли стажера по договору ГПХ для выполнения простой технической работы. «Подрастили» людей в команде, «перетасовали» имеющихся сотрудников, немного перераспределили их обязанности, чтобы все смогли получили развитие и дополнительную мотивацию.

Во-вторых, нашли варианты по автоматизации, перенаправлению функций в другие отделы, чтобы частично освободить руководителя. Изменили бизнес-процессы, чтобы руководителю поступало меньше трафика на одобрение (нашли вариант увеличения лимита на его подпись от других отделов) и так далее.

Второе направление адаптации было связано с работой с блоками мышления. Ментально человек ещё был не готов к новой позиции, ему сложно было делегировать даже небольшие задачи. Да и делегирование требует сил, ведь это инвестиции времени в другого человека.

Однако с помощью коуча, новый руководитель осознал, что теперь в его ведении совсем другой уровень материальности, уровень масштаба решений и уровень риска. Только поняв это, он смог «отпустить» незначительные задачи и научиться делегировать дела, реально оценив уровень материальности риска. В этой ситуации коуч помог принять эту ситуацию, увидеть ее с нового ракурса, что позволило начальнику освободить себе время.

Третье направление включало стратегию коммуникаций. Новому руководителю необходимо было завоевать авторитет и доверие внутри своего отдела с подчинёнными, которые раньше были коллегами и коммуникации с ними были горизонтальными. С другой стороны – были проработаны кросс-функциональные взаимодействия с руководителями других подразделений и с непосредственным начальником, который раньше находился от него через один уровень. В результате руководитель повысил свою видимость внутри компании и показал другим отделам важность того, чем занимается его подразделение. Это позволило легче договариваться и идти друг другу навстречу.

С сотрудниками отдела коуч проработал командообразование, распределение ролей и обязанностей: выяснили и скорректировали, как кто кого «бэкапит» (замещает), чтобы иметь четкий план на случай, если кто-то уволится, уйдет в отпуск или заболеет.

Через несколько сессий с коучем люди стали более открытыми, начали больше доверять друг другу, общаться и не бояться отдавать и меняться функционалом работы. Дополнительно был проведен тренинг по стрессоустойчивости и приоритезации. И через четыре месяца это была уже совсем другая команда.