Контролировать нельзя онбордить

Сегодня я хочу поделиться с вами нашим опытом в развитии системы онбординга в IT-компании и рассказать о важности этого процесса для успешной интеграции новых членов команды. Пару слов о нас, чтобы читатель мог точнее понять наши задачи и апроксемировать их на свой бизнес. «Рексофт» - это многопрофильная IT-группа, штат которой составляет более 1500 специалистов. С февраля 2022 года к нам вливались коллективы российских представительств западных компаний, которые покинули рынок. Также был ряд M&A. За два года по численности мы выросли в три раза. Таким образом, мы столкнулись с необходимостью массового онбординга.

Онбординг — это не просто процесс обучения или проставление «галочек» о выполненной задаче. Это целое путешествие для нового сотрудника, включающее этапы введения в бизнес-процессы, культуру компании и особенности команды. Это время, когда мы выстраиваем структурированную среду поддержки, чтобы убедиться, что каждый новый член команды может преуспеть и раскрыть свой потенциал в работе с нами.

Интеграция новых сотрудников — это неотъемлемая часть развития любой компании, особенно в сфере IT. Онбординг не просто введение в процессы и системы компании, это поддержка новых сотрудников в их адаптации, помощь при погружении в процессы и команду и, в конечном итоге, поддержка для достижения нужных компании результатов.

Отмечу, в первую очередь, «удаленщиков»: на мой взгляд, удаленная работа усложняет процесс онбординга, так как вы не можете подойти к их рабочему столу, выпить с ними кофе, поболтать и заодно узнать, как дела. Ниже я расскажу о том, какая специфика есть в онбординге удаленных сотрудников

Конечно, автоматизация процесса неизбежна. Но для начала нужно решить, насколько пОлно вы будете автоматизировать процесс, ведь он может затронуть все элементы пути жизненного цикла сотрудника: от найма до увольнения.

В случае, когда время — деньги, а вам нужно удерживать вновь прибывших людей, которых «раскидало» по всей России, следует сфокусироваться на адаптационном периоде, то есть испытательном сроке.

Чтобы сервис активации нового сотрудника был качественным и оперативным, требуется слаженная работа множества внутренних подразделений: IT, бухгалтерии, ИБ, АХО и т.д. Это долгий проект, требующий денежных и временных ресурсов.

Наша команда решила начать с частичной автоматизации, а именно с блока адаптации во время испытательного срока (ИС). Если у вас самописный корпоративный портал или интранет, как у нас, то вам будет проще реализовать задуманное.

В нашей компании онбординг начинается еще до выхода сотрудника, то есть, с момента как он принял оффер и начинает чувствовать причастность себя к компании. Давайте расскажу поэтапно про выстроенный нами процесс:

1. Welcome-письма. Они помогают подготовить сотрудника к выходу: собрать пакет документов для оформления, заранее узнать план первого рабочего дня.
2. Introduction с HR и «Team Lead»-встреча, где HR рассказывает основные организационные моменты, выдает технику и передает коллегу в заботливые руки руководителя.
3. На нашем внутреннем портале Intra (наша собственная разработка) запускается процесс онбординга, назначается куратор, система активирует автоматизированный чек-лист с задачами, у которых есть сроки. Эти задачи делятся на 3 категории:

• первая категория связана с корпоративной культурой (welcome-тренинг, тренинг по информационной безопасности и т.д.);
• вторая — организационные моменты (получение доступов, заполнение корпоративного резюме и матрицы компетенций (матрица позволяет компаниям более точно планировать обучение, продвижение по службе и адаптировать задачи под конкретные навыки.
• третья — задачи на конкретном проекте, куда выходит сотрудник.

В период ИС сотрудник может запросить дополнительную встречу one-to-one с HR или своим лидом. Обязательных встреч в период адаптации три. Как только период ИС подходит к концу, сотруднику «прилетает» опрос, в котором сотрудники оценивают систему адаптации. Мы интересуемся такими вещами как усвоение сотрудником своих задач, процессов и роли в команде. Куратор заполняет фидбек по подопечному, а система закрывает испытательный срок и назначает завершающую встречу куратора с сотрудником.

Весь этот процесс выстроен так, что нам одинаково удобно онбордить людей как удаленно, так и в офисе. Система гибкая, ее можно постоянно совершенствовать, добавлять фичи, тем более у нас есть своя команда, которая всегда рада нам помочь и внедрить новый функционал. Как известно, аппетит приходит во время еды. Так сейчас у нас в разработке находятся такие фичи как: обратная связь от сотрудника, планы развития, бронирование рабочих мест в разных офисах и гайды по процессам.

В условиях «удаленки» мы сосредотачиваемся на разработке индивидуальных и технически гибких планов введения в работу, учитывая особенности коммуникации и дистанционной работы. Наши новые сотрудники получают возможность начать процесс адаптации в распределенной команде, получив всю поддержку, необходимую для успешного знакомства с проектными командами и процессами.

Онбординг удаленных коллег основан на:

• внимании к взаимодействию через различные каналы: внутренний портал, Телеграм, Zoom-чат;
• более частой обратной связи и коммуникации;
• четком определении ролей и целей (пример приведу чуть ниже).

В каждом бизнес-юните, технологической практике, есть сотрудник, роль которого поможет новичку погрузиться в среду проекта (даже удаленно) и сориентироваться, к кому конкретно обратиться в определенной ситуации. Такой человек не отправит нового сотрудника самостоятельно искать нужную информацию и поможет разобраться с принятым в компании стилем общения и поведения в корпоративной среде.
У наставника и новичка, например, могут быть «зашиты» парные задачи в онбординге: тогда последний быстрее вникнет и не будет переживать, что с чем-то не справился.

Итак, коротко о ролях:

• бадди — помощь с тем «кто есть кто, куда идти, что спросить»;
• куратор — помощь в определении ключевых целей;
• наставник — поддержка и развитие навыков.

ИПР (индивидуальный план развития) позволяет сотруднику определить свои цели и потребности, что напрямую влияет на процесс адаптации и его эффективность. Это план, который также может входить в систему адаптаций. Впоследствии он выходит за границу испытательного срока в три месяца.

Каждый сотрудник совместно с непосредственным руководителем создает свою личную «дорожную карту» развития, исходя либо из потребностей проекта, либо из желания конкретного сотрудника развиваться в интересных ему областях.

У нас процесс разработки и встраивания системы онбординга занял примерно 1,5 года и результаты, которые принесла система, оказались весьма внушительными. Средняя продолжительность «жизни» сотрудников в компании увеличилась на 2,5 года.

Коэффициент удержания - отажает способности организации удерживать стабильную рабочую силу. Он показывает количество людей, которые остаются в компании в течение определенного периода времени, по сравнению с общим количеством сотрудников за этот период)

Этот показатель повысился у нас с 65% до 83% за счет того, что сократилось время, необходимое для полноценного включения и вхождения сотрудников в производственные процессы. Помимо этого, система работает на долгосрочную перспективу: через систему онбординга мы даем возможность сотруднику выстраивать свой карьерный трек и измерять свой прогресс, тем самым влияя на коэффициент удержания.

Еще один приятный бонус: хорошо выстроенная система онбординга расценивается сотрудниками как поддержка и гарантия быстрого вливания в процессы, команду и проект.

Автоматизация ускорила процесс и создала стандартизированный подход. Однако главный минус — некоторая потеря персонального подхода и внимания.

В работе с удаленщиками особенно важно соблюдать баланс автоматизации и человеческого внимания.

Хорошо выстроенная система онбординга — это наш путь к успешной адаптации, уверенности и развитию.