Как заключить сделку века, когда всё против

"Пока согласовывали цвет, курс евро резко вырос, и цена покрытия вышла за рамки бюджета клиента. Предложили другое. И снова "сюрприз": к заказчику наведались конкуренты…"

Как состоялась "сделка века", когда "всё вокруг было против", как менеджмент торгово-строительной компании справился с возникающими одна за другой трудностями, с порталом HR-tv.ru поделились Оксана и Михаил Смущенко , руководители "Гельстер".

Продолжаем раскрывать сценарии крупных сделок в специальной рубрике портала!

- Оксана, Михаил, в чем заключалась суть сделки?

- Наша компания занимается напольными покрытиями европейского производства. Примерно три года назад мы приступили к работе над крупным коммерческим объектом: требовалась поставка и настил дорогого напольного покрытия на все этажи здания.

Наш менеджер тщательно провел работу по поиску этого клиента, нашел контакты заказчика и предложил рассмотреть нас в качестве поставщика.

Читайте также: Почему у всех кризис, а у "них" взлет продаж

- Командная ли велась подготовка к сделке или ее готовил персонально конкретный сотрудник?

- На первых этапах наш сотрудник напрямую общался с клиентом, предлагал варианты покрытий, утверждал объемы работ. В дальнейшем, согласно внутреннему регламенту компании, к процессу переговоров подключились и другие члены команды, включая нас как руководителей.

- Какие были "тонкие" моменты? Почему сделка могла сорваться? Что было предпринято, чтобы этого не произошло?

- Был выбран материал – натуральный линолеум, производимый на фабрике в Голландии. Однако пока мы согласовывали цвет покрытия, курс евро стал резко расти. Так как цена покрытия жестко привязана к стоимости валют, клиент уже не мог вписаться в выделенный на проект бюджет. Ситуация была неожиданная, но мы смогли предложить другой материал, с подходящими заказчику техническими характеристиками.

На этом сюрпризы не закончились. К нашему заказчику приехали "в гости" конкуренты – компания-дистрибьютор российских напольных покрытий. Они предложили цены значительно ниже, и клиент почти был готов отказаться работать с нами. Тогда мы подключили тяжелую артиллерию. Теперь уже руководство нашей компании наведалось к клиенту. Мы подробно обсудили с заказчиком, в чем преимущества продукта европейского производства по сравнению с его российским "аналогом". Помимо очевидно лучшего качества, мы могли предложить клиенту надежность и наш многолетний опыт работы.

И вот уже на стадии подписания договора клиент стал требовать 100% отсрочки платежа . Но это противоречит принципиальной позиции нашей компании. Мы всегда работаем по полной предоплате. В тот момент мы находились в отпуске, но не переставали вести переговоры. В конечном счете, мы пришли к компромиссу, который устроил обе стороны.

Читайте также: Сделка под гипнозом, или как магия служит бизнесу

- Какую выгоду получила компания по сравнению с другими сделками?

- Одна эта сделка превосходила по доходности обычные сделки примерно в двадцать раз. Но это не означает, что мы относились к этому клиенту иначе, чем к прочим. Мы всегда тщательно готовим сделки вне зависимости от того, какую прибыль они нам принесут, и используем в работе гибкий подход.

Поэтому по завершению проекта нам не пришлось как-либо менять схему взаимодействия с клиентами.

- Каковы итоги, что изменилось с заключением сделки? Стали ли последующие сделки крупнее?

- На тот момент для нашей компании это была сделка века. С тех пор мы продолжаем работать с подобными и еще более крупными проектами. И с каждым разом у нас появляются все новые и новые сделки века. После этой сделки наш европейский поставщик стал с еще большим доверием относиться к нашей компании.

- Что изменилось в работе с клиентами  с управленческой точки зрения?

- Нас как руководителей этот проект не заставил кардинально поменять подход к работе, но при этом научил колоссальному терпению и титанической выдержке.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна