Как выбрать учебный центр для сотрудников

Помимо общего дефицита специалистов на рынке труда, экономика испытывает и структурный дефицит кадров – последние десятилетия, по оценкам Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), большинство абитуриентов выбирали для поступления гуманитарные, экономические или юридические специальности, в то время как спрос на образование для «синих воротничков» снижался. В результате, испытывая сложности с наймом необходимых специалистов, многие компании принимают решение повысить производительность тех сотрудников, которые уже работают у них в штате – дав им новые навыки. Действительно, как показывают данные Высшей школы бизнеса ВШЭ, за 2023 год многие компании увеличили расходы на обучение работников – сейчас они могут составлять в среднем до 1,2% от ФОТ. Однако, если многие крупные компании чаще всего предоставляют сотрудникам доступ к образованию на базе собственных корпоративных университетов, то для средних и малых предприятий такой подход нецелесообразен, и им лучше искать провайдера образовательных услуг на внешнем рынке. Как же организовать процесс работы с подрядчиком?

Чтобы процесс выбора и взаимодействия с провайдером образовательных услуг был эффективным, необходимо разбить его на три основных этапа – формирование грамотного технического задания на обучение, выбор провайдера, оценка результатов проведенной учебной программы или бизнес-тренировки.

Итак, первый этап – создание заказа на образовательные услуги, которые позволят вашим сотрудникам обрести новые навыки и стать более результативными. Как показывает мой опыт – а я профессионально занимаюсь обучением взрослых людей уже более 10 лет – зачастую правильно проведенное обучение позволяет повысить производительность сотрудников на 25–100%. Но, по факту, до сих пор многие компании воспринимают его как некоторый способ развлечь персонал – я регулярно слышу, общаясь с клиентами, что, мол, «мы думали, что с людьми делать: отправить их учится, или на корпоратив свозить».

Чтобы обучение действительно было эффективным, необходимо грамотно составить техническое задание и определить, каких целей и KPI компания планирует достичь с помощью повышения квалификации своих сотрудников. Чтобы ставить цели на будущее, необходимо оценить текущую ситуацию (AS IS) – и вот здесь возникают сложности.

Коммерческие структуры чаще всего анализируют компетенции специалистов по итогам выполнения ими годового плана, но на этот показатель сильно влияет динамика отрасли. Иными словами, если ваш рынок вырос на 10%, а годовые планы по продаже продуктов или услуг – на 5%, сотрудники успешно выполнят KPI и при имеющемся уровне компетенций. Результат анализа компетенций в подобной ситуации не будет отражать реального уровня развития персонала.

Более того, анализируя только уровень выполнения планов, у вас может сложиться ощущение, что сотрудники вносят существенный вклад в достижение результатов компании, но на самом деле ситуация может быть достаточно «печальной».

Поэтому важно понять, как эту ситуацию понимает топ-менеджмент компании и непосредственные руководители сотрудников – как показывает мой опыт, руководители больше сфокусированы на стратегических задачах и не всегда верно могут осознавать реальное положение дел с навыками своих подчиненных. Наряду с этим, непосредственные начальники подразделений могут искажать информацию об успехах своих работников, пытаясь скрыть собственную некомпетентность.

Итак, проанализировав реальный уровень компетенций, вы получили понимание того, чему необходимо обучить работающих у вас сотрудников – и теперь возникает вопрос о том, кто мог бы это сделать. Рынок образовательных услуг в России последние годы развивался очень активно, и наряду с организациями, предоставляющими качественные обучающие программы, на нем появилось и немало фирм и людей, которые не обладают необходимой экспертизой.

Чтобы грамотно выбрать поставщика, необходимо соблюдать несколько правил.

Во-первых, необходимо ориентироваться на реальные отзывы (от людей, которые скажут вам правду) из организаций со схожими бизнес-подразделениями – их оценки помогут разобраться в рынке и определить того, кто лучше всего подходит под ваши задачи.

Во-вторых, необходимо оценивать уровень образования сотрудников провайдера, к которому вы хотите обратиться. Зачем? Безусловно, бывают выдающиеся тренеры, у которых в портфолио исключительно практический опыт, однако только наличие профильного системного образования позволяет гарантировать воспроизводимый результат; именно системное владение методологией показывает, что успехи в работе с предыдущими заказчиками не были случайностью.

В-третьих, коллектив тренеров не должен состоять только из теоретиков – зачастую они, зная «как надо» не могут предложить прикладной контент, который можно быстро применить на практике.

Помимо этого, есть также и несколько характеристик, при наличии которых заключать контракт с учебным центром может быть рискованно.

Итак, вы выбрали учебный центр, провели обучение своих сотрудников – самое время оценить, насколько успешно оно прошло. Для этого существует несколько способов.

Например, можно проанализировать результаты работы сотрудников и динамику KPI через определенное время – например, через 2-3-6 месяцев. Этот подход нужно использовать с поправкой на влияние внешней среды (о чем я уже говорил выше), и внутренней. Иногда существующая система менеджмента и мотивации содержит ограничения, которые вынуждают сотрудников «сдерживать» собственную результативность.

Однако самый лучший способ – использовать замеры проводимых упражнений прямо внутри учебных программ, консолидируя обратную связь в цифровом виде от:

1) самих участников, выполняющих упражнения (самооценка);

2) от других участников обучения (оценка «360») ;

3) от внутренних экспертов и тренера.

Если эти оценки существенно отличаются друг от друга, значит сотрудники понимают происходящие процессы по-разному. Сравнение таких замеров с результативностью по KPI позволяет не только точно и в цифровом виде определить, какие компетенции требуют развития – а это готовое и точное ТЗ на последующее обучение, но и сформировать группы сотрудников по уровню развития тех или иных умений. При таком подходе становится возможным не обучать всех одному и тому же, а точечно инвестировать ресурсы в конкретные компетенции у конкретных людей.