Как привлечь в регион крутого топ-менеджера

Все предприятия регулярно сталкиваются с необходимостью поиска и подбора персонала. Сегодня ощущается острая ­нехватка менеджеров среднего и верхнего уровней. Особенно этот дефицит заметен в регионах. В центральных областях, в непосредственной близости от Москвы или в крупных городах, ситуация не так критична. Здесь работодатели имеют возможность привлекать персонал относительно ­высокими зарплатами.

В регионах денег меньше, поэтому уровень оплаты труда ниже, чем в среднем по рынку. Не удивительно, что специалисты едут за лучшей долей в Москву, Санкт-Петербург или другие крупные города. Некоторые уезжает за границу.

Читайте также: Живой менеджмент: куда эволюционируют компании

По мнению экспертов и участников дискуссии, в обозримом будущем кадровая проблема усугубится. Спрос на топ-менеджеров будет расти.

Разумеется, рано или поздно компания найдет топ-сотрудника, но это еще не гарантирует, что бизнес начнет развиваться так, как прогнозируют его владельцы. Кроме того, им хотелось бы оценить результаты деятельности топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Задача усложняется тем, что понять, насколько эффективно работал, например, коммерческий директор, возможно не раньше, чем через год после его вступления в эту должность. А во многих компаниях, ведущих крупные многолетние проекты, и года может оказаться недостаточно.

Как показывает практика, у работодателя часто от­сутствуют четкие требования к кандидату. А ведь без кри­териев специалисту непросто понять, по каким результатам будет оцениваться его работа, на решении каких задач он должен сфокусироваться в первую очередь. Участники «круглого стола» подчеркнули, что сформулировать набор критериев для кандидата несложно, но даже такую простую задачу владельцы бизнеса не всегда могут решить.

Участники дискуссии единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего зве­на — процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, ­занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели ­неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тон­кости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода есть отрицательные стороны.

Принцип Питера гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уров­ня своей некомпетентности. По мнению некоторых анали­тиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их теперешней должности.

Повышение связано с изменением характе­ра исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, его продвижение прекращается. ­Поэтому, как подчеркивают эксперты, выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах.

Топ-мотивация для топ-менеджера

Ответственность выбора и цена ошибки многократно возрастают, когда топ-менеджера приглаша­ют на должность генерального директора компании, потому что именно главе фирмы предстоит формировать команду и управлять ею. В этом случае владе­лец бизнеса должен быть уверен: у него с генеральным директором совпадают взгляды и позиции, они одинаково видят перспективу компании на ближайшие три-пять лет. Только при выполнении этих условий есть смысл об­суждать вопросы материальной мотивации генерального ди­ректора.

В большинстве компаний оперируют горизонтом планирования в один год. Вознаграждение топ-менеджера определяется прибылью, которую фирма получает по истечении этого ­периода. При таких условиях ­генеральный директор стремится сократить издержки, показать оптимистичную картину операционной деятельности, ­добиться хорошей динамики ­основных финансовых показа­телей. Его мотив — получить хороший бонус. Что будет с компанией в следующем году, топ-менедже­ра волнует уже в меньшей степени.

Возможно, контракт не продлят. А если и продлят, неизвестно, как все сложится к началу третьего года. Поэтому мотивация генерального директора со временем становится уже не таким мощным стиму­лом его работы. Правильнее ­было бы изначально нацеливать главу компании на достижение результата в более отдаленной перспективе — через три-пять лет.

Другими словами, руководитель должен относиться к своей работе как к многолетнему проекту. В идеале он должен превратить заурядную среднюю фирму в компанию, которая войдет в топ-25 (выражение ­одного из участников «круглого стола», имевшего в виду рейтинги CRN/RE. — прим. ред.) лучших игроков рынка. На достижении этой цели должна стро­иться его мотивация.

Помимо бонусов существу­ет и такой инструмент, как опционы. Но в наших условиях практика применения опционов пока не получила широкого распространения. Опци­оны могли бы дополнять ­бонусы, ­заставляя генерального директора видеть конечную цель многолетнего проекта и эффек­тивно взаимодействовать с владельцем предприятия. Например, если компания через пять лет достигает запланированных показателей, директор получает опцион в размере 1% стоимости бизнеса. Но в наших условиях, когда большинство фирм являются закрытыми акционерными обществами, оценить реальный размер биз­неса очень сложно.

Не следует сбрасывать со счетов и нематериальную мотивацию. Успешный топ-менеджер всегда может сказать, что имеет опыт реализации серьезных проектов, а его репутация и известность в деловых кругах стоят дороже любых денег, поскольку увеличивают ценность этого человека на рынке труда.

Профессиональный и стрессоустойчивый

Каким должен быть топ-менеджер, чтобы эффективно руководить бизнесом? По этому вопросу разногласий между участника­ми «круглого стола» не возникло. На первое место они поставили профессионализм, знание предметной области и лидерские ­качества. Далее были названы коммуникабельность, наличие высокого интеллекта и умение видеть стратегические перспективы. Разумеется, топ менед­жер обязан быть хорошим управленцем. В числе других необходимых качеств упоминались целеустремленность, умение быстро принимать решения, четко ставить задачи, работать с людьми, мотивировать сотрудников, нацелить их на решение конечной задачи.

Помимо этого, топ-менеджер должен грамотно делегировать полномочия своим подчиненным, сохраняя при этом контроль над их деятельностью, уметь эффективно планировать время, а также сохранять стрессоустойчивость и работоспособность в условиях неопределенности. Последние качества приобретают в наше время все более важное значение, ибо никто не может предсказать, что произойдет с экономикой и рынком через полгода.

Понятно, что найти канди­дата, обладающего всеми перечисленными качествами, практически невозможно. Поэтому при найме топ-менеджеров владельцы бизнеса готовы согласиться с тем, что требуемые навыки и квалификацию руководитель предпри­ятия приобретет в ходе работы. Способов «под­тянуть» директора до нужного уровня существует немало. Это обучение по программам MBA, индивидуальные занятия с бизнес-тренерами, ­наставничество со стороны владельца бизнеса.

Впрочем, некоторые эксперты скептически ­относятся к модным формам повышения квалификации. В частности, высказывались критические замечания о российских программах MBA и мини-MBA, которые, как утверждалось, не самым лучшим образом от­ражают потребности бизнеса в том, чему и как надо учить. Поэтому, если уж вы решили получить такое образование или отправить на учебу сотрудников, следует хорошенько подумать, так ли это необходимо вашему бизнесу.

Профессиональные знания в узкой предметной области не должны быть приоритетным требованием для топ-менеджера. Большую важность и вес имеют управленческие качества. Настоящие знатоки всех тонкостей своего дела — это специалисты нижнего и среднего звена. Руководитель верхнего уровня должен владеть искусством наставника и бизнес-тренера. В нынешних условиях это особенно важно. Практически каждый день глава компании становится коучем для своих подчиненных. Это тоже компетенция, и ей нужно ­обучать.

Одна из основных задач топ-менеджера — подбор кадров. Но очень часто об этой составляющей работы руководителя забывают.  Этот пробел не сможет за­полнить ни один отдел кадров, ни одно рекрутинговое агентство. В качестве примера можно привести случай из истории компании Apple. Стив Джобс ­потратил много времени и сил для того, чтобы привлечь в свою команду топ-менеджера из компании Coca-Cola.

Смотрите также: Видеосеминары "Эффективный руководитель современной организации"

Джобс долго уговаривал кандидата, пускал в ход всю свою харизму. Ведь дело того стоило. В итоге этот менеджер сыграл заметную роль в достижении успеха Apple. Важно осознавать, что когда мы тратим время на подбор персонала, мы тратим его не зря, это не потерянное время, это очень существенная часть обязанностей топ-менеджера.

Нередко компании недооценива­ют свою привлекательность. Действительно, не всегда фирма может предложить большую зарплату, иногда она ниже, чем в среднем по рынку. Но при этом там продолжают работать хорошие специалисты, которые могли бы найти более высокооплачиваемую работу. Что-то такое есть в компаниях, что их держит, и это совсем не всегда деньги.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна