Как достигать целей компании через изменение оргструктуры

Недостигнутые цели – страшный сон любого руководителя. Как организационная структура вашей компании поможет не подвергать рискам даже наполеоновские планы в развитии организации и всегда исполнять намеченное, порталу HR-tv.ruрассказала HR-специалист Елена Чернышова.

Кто виноват и что делать?

Этот материал для руководителейтех компаний, в которых есть место героям и всегда известен виноватый в провале бизнес-результата.

Герои и виновные – обычно это сотрудники, которые находятся в нижних слоях организационной атмосферы.

Читайте также: Плюсы и минусы различных организационных структур

Это им приходится задерживаться на работе, работать без выходных, совершать чудеса переговорной компании, предотвращать аварии, спасать людей, имущество и т.д.

Или не делать ничего, выходящего зарамки должностных обязанностей, для спасения ситуации.

И тогда случается недостижение запланированного в компании результата.

Результат, значимый для компании, проявляется в момент взаимодействия с клиентом компании. А создается всеми сотрудниками по цепочке процессов!

С клиентом взаимодействуют продавцы или сотрудники, выполняющие сервисные работы.

Достижение целей компании зачастую регулируется через KPI сотрудника!

Поэтому у проблемы невыполнения целей и недостижения результатов всегда найдется ФИО.

Откуда этот героизм

В России часто виноват «стрелочник», а культура героизма возведена в абсолют.

Для чего?

Так исторически управляется риск последствий бездарных управленческих решений, некомпетентности руководителей и слабой системы. «Система виновата быть не может», «незаменимых нет».

Истинные причины проблем

В российских компаниях слабо развита практика глубокого, осознанного и всестороннего анализа коренных причин невыполнения целей. Данные не собираются. Глобальные решения по отклонениям не принимаются.

Проблема «замалчивается». Работает генетическая память: инициатива устраняет инициатора.

Потому так опасно признавать проблему для управленческой системы в российском менталитете: недееспособность, страх потерять место и страх перемен.

ФИО проблеме назначено. Сотрудник уволен. Остальные награждены. Система прекрасна. Не повезло с сотрудником.

А как у них

Можно по-другому? Да.

Например, в Китае вся ответственность за результат лежит на высшем руководителе.При провале он увольняется или единственный из компании урезается в доходах.

Китайский иероглиф «Кризис» содержит понятие проблемы и возможности.Т.е. любой провал – это алмаз, ценнейшая информация для принятия лучших системных решений. На конструктивном анализе провалов в т.ч. строится инновационная культура.

Организационная структура компании – это элемент бизнес-системы, который определяется после принятия решения по другим элементам :

1. Наши продукты и услуги

2. Бизнес-модель

3. Цели

4. Процессы

5. Портфель проектов

6. Ключевые компетенции и функции

7. Оргструктура

Оргструктура – не цель, а средство достижения результата компанией.

Компания постоянно развивается в условиях изменений внешней среды. Для достижения целей высшее руководство должно регулярно и осознанно подтверждать актуальностьвышеобозначенного списка. Отбросив потребность в атрибутах подтверждения персональной значимостив виде количества подчиненных, покрытия функциональных областей и однажды принятых успешных управленческих решений.

Организационная структура выстраивается от процессов создания ценности компании.

Содержание процессов определяет необходимые компетенции, функциональные области и разделение ответственности.

Как понять, какие процессы вам нужны? Для начала можно посмотреть, что делают лидеры.

Можно взять отраслевые процессные модели лучших практик мировых компаний - APQC's Process Classification Framework® (PCF) . Компания не достигает запланированного результата из-за:

- отсутствия необходимого полноценного процесса (в т.ч. невыделения ресурсов);

- несовершенства процесса;

- потери его актуальности в новых условиях;

- снижения технологическойконкурентности;

- отсутствия компетентности руководителя о процессе;

- отсутствия понимания назревшихтрансформациий, которые «стучат в дверь».

Развитие компаний приводит к необходимости:

- добавления новых компетенций;

- удаления или изменения устаревших компетенций;

- дифференцирования функциональных областей и равномерного распределения управленческой и исполнительской нагрузки.

При этом важно сохранить коммуникационную подвижность, открытость, командность, и не свалиться в бюрократию.

Например, в молодых компаниях функцию создания концепции нового продукта (услуги) часто выполняет владелец компании или руководство продаж.  С ростом компании должна выделяться отдельная функция (подразделение) NPD/R&D.

Техническую часть разработки часто выполняют наиболее креативные сотрудники производства, которые с т.з. ответственности за ключевой результат, также должны относиться к подразделению NPD/R&D.

Очень часто в компаниях важные функции не формализованы, но выполняются сотрудниками «по интересам», без выделения отдельного организационного ресурса.

Такие ситуации вредны тем, что отсутствие формальной ответственности за ключевой результат и выполнение функции в качестве факультативной нагрузки чреваты вмешательством большого количества сотрудников  в принятие важного решения и отсутствием результата. Человекочасы потрачены, «копья поломаны», результата нет, продуктивность-ноль.

Другой пример. Лидеры рынка поддерживают высокий темп постоянных изменений (процессных, автоматизации, продуктовых, технологических, организационных). Изменения в компании – это огромная работа, успех которой напрямую связан с изменениями в головах сотрудников.

Читайте также: Устойчивый рост компании: основные условия

Руководство компаний осознает, что на такую работу нужно выделять отдельный ресурс. В результате появляется функция–управление изменениями и должность – менеджер по управлению изенениями. С набором компетенций и программами обучения changemanagement.

Другими словами, сначала процессы, определяющие бизнес-потребность в ресурсах. Потом ключевые компетенции, выделение ресурсов, полномочий и ответственности, выраженные в организационной структуре.

Уменьшение потребности компании в героях – прямой путь к повышению производительности труда и достижению целей компании.

Успехов! Процессного системного подхода в построении организационных структур.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна