Как уйти от деструктива к эффективной системе коммуникаций

Почему не получится выстроить эффективные коммуникации с подходом "Нужен агрессивный менеджер", как организовать общение, если "Надежда Константиновна не в духе", и как справляться с сотней писем, где вас поставили в копию "для устрашения", порталу HR-tv.ru рассказала Юлия Мещерякова , руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) FM logistic.

- Юлия, какая необходимость толкает компанию поработать над эффективной системой коммуникаций? Какие барьеры необходимо преодолевать?

- Необходимость в виде коммуникационных препятствий, мешающих выполнению задач качественно и в срок. Барьеры можно разделить на 2 вида: организационные (отсутствие имплементированной культуры коммуникаций, правил проведения совещаний, работы с почтой и пр.)

В такой ситуации сотрудникам не на что опираться и они действуют исходя из собственного прошлого опыта , представлений о норме и стратегий поведения. Второй барьер – психологический, мы к нему еще вернемся.

Читайте также: 3 идеи для эффективной внутрикорпоративной коммуникации

- Как выстроить сам процесс – от постановки целей до измерения результатов? На что важно обратить внимание?

- На подбор персонала и культивирование здоровых, конструктивных стратегий поведения в первую очередь и во вторую – на построение процесса коммуникаций с определенными правилами и процедурами.

Вы можете выстроить идеальную систему взаимодействия, но не забывайте, что ее участники – люди. А люди не всегда действуют конструктивно, часто руководствуются деструктивными мотивами и вторичными выгодами не от выполненных быстро и качественно задач, а от затянутых и нерешенных вопросов и не самых эффективных коммуникаций, повышая таким образом свою значимость или отнимая неосознанно энергию у другого человека или просто в силу пассивного обструкционизма как свойства личности (я не буду останавливаться на этом подробно, это другая область знаний).

Но, согласитесь, готовясь к переговорам, большинство людей руководствуется в первую очередь не категориями из учебника по управлению персоналом ("Василий Петрович – человек с внешней референцией, поэтому нужно точно определить его референтную группу и отсылать к ней"), а скорее категориями "Василий Петрович – легкий человек, мы сумеем найти точки соприкосновения, а вот если Надежда Константиновна будет не в духе, скорее всего, все опять увязнет и сорвется".

Всем новичкам в период адаптации, как правило, дают информацию о том, с кем из подразделений сложнее всего общаться. О взаимодействии с деструктивными людьми на работе, которые пренебрегают вниманием к своему психологическому здоровью и несут личные проблемы на производство, есть специальная литература.

Минимизируйте прием подобных сотрудников . Не провоцируйте прием подобных сотрудников неправильно составленными объявлениями о найме, не давайте ненужных сигналов (Пример из жизни: "Нужен агрессивный менеджер по продажам" – я понимаю, что автор имел в виду целеустремленного, не пасующего перед трудностями, но вот так и пишите, не нужно закладывать в объявление о рекрутменте изначально деструктивные посылы).

Далее – крайне желательно разобраться, с кем вы имеете дело, с какими личностными особенностями, с каким типом, с каким негативным сценарием, с какими вторичными выгодами, искать подход, а не уповать на свод правил и процедур коммуникации. Обратитесь за профессиональной консультацией в HR-службу перед важной встречей или испытывая коммуникационные сложности.

При этом оформленная система коммуникаций и матрица взаимодействия по всем ключевым процессам должна быть, чтобы сотруднику было на что ориентироваться, а не надеяться только на собственные навыки переговоров. Создайте лаконичную процедуру, гайд по всем видам коммуникаций, установите сроки ответов на запросы и пр.

Обязательно внесите сюда правила работы с электронной почтой, перегруженность письмами – это серьезный пожиратель времени, и когда количество писем в день переходит за 100-150 в день, с данным источником уже нужно работать. Согласитесь, не вся корреспонденция в ваш адрес направлена "по назначению", но игнорировать письмо нельзя.

Есть два неконструктивных момента: Первый.  Бездумная постановка в копию всех и вся, а руководства – часто "для устрашения". Это предмет многих корпоративных шуток и баек. Ставьте в копию только тех людей, кто имеет прямое отношение к вопросу, старайтесь решать вопрос на собственном уровне. Конструктивная необходимость в эскалации возникает, когда вам не хватает административного ресурса или полномочий (например, вы не имеете права принять решение по 10-миллионному бюджету), а не тогда, когда хотите напугать или "ускорить" коллегу фамилией его босса в копии письма.

Второй. Пересылка переписки с просьбой поучаствовать в принятии решения без описания ситуации и вариантов решений. Пример: ситуация длилась 2 недели, количество писем перешло за 20, вы понимаете, что нужно эскалировать и отправляете все руководителю или эксперту, третьему лицу. Что он должен сделать? Прочитать всю "историю", понять, кто прав, а кто виноват и предложить решение? Сколько это займет времени? Вывод: хотите скорейшего результата – присылайте краткое описание проблемы , возможные варианты решений и фрагменты прошлой переписки, отражающие какие-то факты, цифры и пр., а не демонстрацию, как был не прав Вася.

Читайте также: Бизнес-пираньи: как эффективнее коммуницировать внутри компании?

- Какие эффективные инструменты коммуницирования вы можете назвать? Изжили ли себя собрания и совещания?

- Нет, не изжили. Но только если совещание – это приведение к одному знаменателю статуса всех важных текущих задач и проектов отдельно взятой бизнес-единицы,  а не повод дать друг другу неконструктивную обратную связь публично . Это хороший инструмент для поиска коллективных решений и для того, чтобы все участники процесса складывали в голове "цепочку" производства продукта или услуги и принципы взаимодействия смежных подразделений. Очень полезно знать, как работает кросс-функциональная команда.

Нужно структурировать совещание, вводить четкий регламент и набор тем, обсуждаемых на совещании и отделять от него мелкие, незначительные вопросы, чтобы не утонуть в деталях.

Пример: на совещании обсуждаем план работы на квартал, подготовку к аудиту по стандартам качества, запуск нового региона, крупный проект и прочее.

Эффективные инструменты коммуницирования – это те, которые дают результат. Знаете, что такому-то отделу лучше писать, а если позвонить, все равно попросят написать запрос – пишите сразу , оговаривая возможный срок рассмотрения вашего вопроса.

Читайте также: Как без изнурительных совещаний получить десятки свежих идей

- Как вы относитесь к внутренним правилам типа "если сотрудник не отвечает на звонок в течение 20 минут, его увольняют"?

- Мне жаль, если где-то применяется такое категоричное правило, без учета специфики деятельности. Сотрудник может быть на встрече, что будет отражено в его календаре, и, согласитесь, не все звонки носят конструктивный характер и делаются "по адресу", звонок тоже может быть частью неэффективной коммуникации. Но я понимаю, почему возник такой вопрос.

Есть другая крайность, с которой я сталкивалась в собственной управленческой практике: сотрудник не дает статус по текущим задачам, не отвечает на письма, пока не будет конечного желаемого результата (и, по его убеждению, ему нечего пока сказать). В итоге всех участников посещает мысль, что на том конце провода проблема с исполнительской дисциплиной. Правила должны быть, но гибкие. Давать промежуточный статус по задачам с установкой сроков, если не ответил на звонок – перезванивать и пр.

- Как руководителю отслеживать, эффективно ли общаются сотрудники – какие есть способы это проконтролировать?

- По степени эффективности работы и выполнения KPI. Не вижу смысла отслеживать эффективность коммуникаций только ради построения коммуникаций . Эффективность – это соотношение затрат и результата. У сотрудников 8 встреч на неделе, 5 кросс-функциональных совещаний, а проект не двинулся с места? Берите в свои руки модерацию и целеполагание подобных встреч.

Контроль бывает промежуточный, по результату и при постановке задачи. Учитывайте степень зрелости своего сотрудника, больше автономии в работе – меньше контроль.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна