Держим руку на пульсе: как вычислить индекс лояльности сотрудников

С термином «уровень удовлетворенности», увы, знаком небольшой процент руководителей. Именно он в ответе за то, что сотрудник чувствует себя частью компании, знает свои цели, миссию, стремится к развитию и получает его. Объективно копить какой-то негатив и искать более привлекательное место работы у него нет причин: руководящий состав его слышит, помогает, не игнорирует возникающие проблемы. В знаменитой книге по управлению и менеджменту E. Murphy, M. Murphy «Leading on the Edge of Chaos» говорится о том, что увеличение лояльности всего лишь на 2% способствует снижению расходов на 10%. А это, в свою очередь, увеличивает прибыль в среднем на 16% без увеличения объемов продаж и цен.

Любая компания испытывает стресс от текучки кадров – это высокие затраты, потеря стабильности. Если же текучка низкая или практически отсутствует, то возрастает производительность, слаженность работы, сплоченность коллектива. Может ли руководитель оценить уровень комфорта сотрудника, его настрой на продолжительную работу? Да, и именно для этого существуют показатели удовлетворенности, которые профессиональные бизнес-консультанты рекомендуют выяснять по итогам анкетирования. Каждый сотрудник отвечает на вопросы, благодаря которым управляющий состав может оценить общую картину. Спрашивается про возможности учебы и роста, одобрения и поощрения за выполненный план или хорошую работу, оснащение нужным оборудованием и материалами, отношении с руководством, коллегами и т.д. Также есть обязательный вопрос про то, будет ли сотрудник рекомендовать компанию другу, родственнику и коллеге как стабильное и интересное место работы.

Что помогает вычислить подобный опрос? Индекс лояльности (удовлетворенности), сотрудников. Он вычисляется по формуле: общее число положительных ответов/ общее число вопросов*100%. В каждом коллективе выделяют сторонников, критиков и пассивных специалистов.

Пример расчета eNPS (индекса лояльности):

eNPS = % сторонников - % критиков

От 10 до 30 - хорошо;

От 50 и выше - отлично;

10 или ниже - опасный показатель.

Также большое значение имеет коэффициент абсентизма – частое отсутствие на рабочем месте по разным причинам. Рассчитывается он так: количество пропущенных дней/количество запланированных дней. Если коэффициент высокий, то это всегда говорит о недостаточно хороших условиях труда, хаотичном или непрофессиональном управлении, высокой нагрузке, завышенных требованиях, трудновыполнимых планах и т.д. Все это неизбежно ведет к стрессу и выгоранию. Для полноты картины нужно учитывать средний стаж специалистов, скорость закрытия вакансии, частоту возвращения после декретных отпусков, процент сотрудников, которые пришли на собеседование по рекомендации.

Несмотря на то, что само исследование не требует ощутимых финансовых затрат, потребуется тщательная подготовка и внимательность при подсчете результатов и подготовке. Например, провести опрос можно используя соцсети, боты в мессенджерах или стандартные конструкторы опросов и тестов.

Во-первых, чтобы результаты исследования были качественными, необходимо правильно замотивировать сотрудников:

• Подчеркнуть важность участия (возможность внести изменения в компанию);
• Рассказать о позитивных изменениях, которые случились после предыдущего опроса;
• Спланировать заранее, внести в календарь всех участников и своевременно прислать «напоминалку»;
• По возможности не устанавливать жесткие сроки для прохождения исследования

Во-вторых, четко определите цели исследования. Если вы проведете опрос «для галочки», то это станет настоящим демотиватором – сотрудники решат, что если их мнение и их оценки ни на что не влияют, то зачем тогда тратить на опросы время?

Так, например, если вы решили узнать, почему программа наставничества или реферальная программа не принесли ожидаемых успехов, то стоит конкретно сформулировать вопросы так, чтобы респонденты смогли сфокусироваться на проблеме и четко ответить, что пошло не так, какая помощь им нужна, какие недостатки они видят.

При создании опросника ориентируйтесь на открытые вопросы: «Что, по вашему, следует доработать?», «Что компания делает правильно?», «Какие программы не приносят пользы и почему?», «Почему вы оцениваете этот параметр на такой балл?».

Таким образом HR специалист получит информацию о том, насколько сотрудники удовлетворены текущими действиями, программами и условиями труда в компании, как оценивают эффективность и привлекательность корпоративной культуры – все это позволит в дальнейшем принять правильные управленческие решения, скорректировать системы поощрения.

Также вопросы, которые имеют более личную направленность, например «Довольны ли вы руководством?», «Как вы оцениваете перспективы своего профессионального развития в нашей компании?», «Как вы оцениваете условия труда?», «Чувствуете ли вы, что можете полностью самореализоваться?», «Ощущаете ли вы ценность выполняемых вами задач?» помогут увидеть проблемные места и сформировать новые карьерные треки для ценных сотрудников.

В-четвертых, важно гарантировать всем участникам опроса анонимность. Это является залогом того, что ответы окажутся максимально информативными и полезными для дальнейших улучшений. Кстати, анонимность может поднять валидность полученных результатов на 40-60%.

Можно ли руководителю определить, как сотрудник общается со своими подчиненными, держит ли руку на пульсе в случае форс-мажорных ситуаций, является ли вдохновителем для коллег? Для этого существует методика «360 градусов».

Конечно, на ее основе нельзя принимать кардинальных решений, например, о повышении должности или пересмотре заработной платы, но результаты пригодятся в профессиональном росте, развитии, обнажении слабых сторон и т.д. Все это, при желании, только помогает становится эффективнее, учит сглаживать конфликты, соответствовать должности или стремиться еще выше. Круговая оценка выглядит так: специалиста характеризуют непосредственное начальство, коллеги или другие руководители, подчиненные (если они есть), в отдельных случаях – клиенты, которые часто общаются с оцениваемым. Конечно, методика анонимная и предполагает не просто сбор мнений, а профессионально составленную анкету с четкими вопросами.

Сотрудники с высокими результатами демонстрируют:

• меньшую текучесть кадров в коллективе;
• высокую скорость профессионального развития;
• ориентацию на клиента;
• наибольшую продуктивность.

Чтобы компания не топталась на месте, важен четкий курс и опыт конкурентов. Но не менее важен акцент на атмосфере, которая царит внутри коллектива. Один из главных пунктов для развития и движения вперед – внимание, уделяемое сотрудникам. В ведении бизнеса и поддержке коллектива не должно быть хаотичности, ручного руководства, избыточного контроля или, напротив, равнодушия. Сотрудники должны быть не только вовлечены в процесс, но и считать себя неотъемлемой частью компании.