Ассессмент: центр оценки и главные ошибки в его проведении

Ассессмент-центр за последние несколько лет превратился в один из самых популярных способов комплексной оценки персонала. Почему следует использовать этот метод, хорошо подумав и подготовившись, объясняет Евгения Шугаева , руководитель отдела развития «Сигналэлектроникс», Новосибирск.

В  «Сигналэлектроникс» мы придерживаемся принципа компетентностного подхода и оценки результатов деятельности. Как говорится, чтобы все наглядно было видно. Также особое место в нашей компании занимает процесс обучения и развития персонала. И к нему мы подходим со всей ответственность! Ведь люди — это наш главный ресурс, обеспечивающий успех компании .

Читайте также: Верные способы оценить персонал и лидера

Одним из направлений в оценке персонала, используемых в нашей компании, является технология центра оценки (ассессмент-центр). Вокруг этого метода ходит много споров и слухов. Кто-то считает его самым валидным и продвинутым, кто-то говорит о спаде популярности и неэффективности.

Откуда берутся споры? На мой взгляд, только из-за искаженной информации. Когда технология применяется неправильно, причем любая, результат получается абсолютно не такой, который ожидался. И, вместо того, чтобы подробнее изучить и исправить ошибки, обесценивается вся технология.

Ошибки в применении технологии центра оценки, которые являются первопричинами не валидных результатов:

1. Центр оценки часто путают с центром развития. Определиться с целью проведения оценки — это наиважнейших шаг. От этого зависит и формат проведения, и инструменты оценки, и результат.

2. Недостаточный уровень подготовки для проведения оценки. Если в компании не разработана модель компетенций, по которой будет проводиться оценка, то ждать валидных результатов точно не стоит. Сюда же относятся «скачанные» модели компетенций, не адаптированные под конкретную компанию, и «скачанные» инструменты для оценки.

3. Недостаточная квалификация оценщиков. Это, конечно, фактор, который должен быть априори учтен. Но многие компании, проводившие центр оценки своими силами, в итоге разочаровывались в результатах. Компания, которая хочет провести ассессмент-центр, должна четко понимать: это сложно, это долго, это трудозатратно, это большая ответственность. Если вы хотите получить валидные результаты и готовы в это вложиться, то итог вас точно порадует.

Занимаясь оценкой персонала семь лет в крупной федеральной компании, создавая кадровый резерв и выстраивая карьерные передвижения сотрудников, я вывела для себя несколько ключевых правил подготовки центра оценки:

1. Нужно начинать от обратного — какой результат хотим получить.
2. Цель получения этих результатов — как в дальнейшем планируется использовать результаты оценки.
3. Какие у нас на это есть ресурсы (время, деньги, люди).

Итак, давайте разберем на простом примере. В торговой компании одной из целей оценки сотрудников ставится определение компетенций, влияющих на производительность, а именно на успешность в продажах и управлении магазином. Соответственно, проведя оценку, мы хотим получить следующие результаты:

• определить приоритетные компетенции, влияющие на продуктивность сотрудников,
• определить уровень развития этих компетенций у оцениваемых сотрудников.

Эти результаты нам нужны для:

• определения и подбора методов развития (т.е. повышения уровня развития компетенции),
• для определения тех сотрудников, которых будем развивать и тех, которые не соответствуют требованиям.

С точки зрения ресурсов, мы готовы выделять, сколько необходимо.

Определившись с ожидаемым результатом и целью, начинаем подготовку. Про создание модели компетенций я говорить не буду, это отдельная и очень большая тема . Модель компетенций у нас есть.

Подбираем и разрабатываем инструменты оценки. Как это делать? «Велосипед изобретать» точно не нужно. Существует апробированная технология, по которой создается оптимальный комплект кейсов для проведения оценки. Мы дополняем их индивидуальной презентацией участников и профессиональным тестированием.

Определяем формат проведения. Вновь обратившись к цели и ожидаемым результатам, мы понимаем, что задача — раскрыть участников, чтобы они продемонстрировали свои навыки. Таким образом, мы понимает, что вариант стресс-оценки нам не подходит.

Переходим к следующему этапу — подготовке наблюдателей. Тут важно не допустить ошибку, про которую я писала. Все наблюдатели должны быть квалифицированными и владеть инструментами оценки персонала. И нельзя приглашать в качестве наблюдателей непосредственных руководителей тех сотрудников, которых оценивают.

Проведение центра оценки такой же важный этап, как и его подготовка. В нашем случае он проходит в два этапа:

1. индивидуальная презентация участников,
2. проведение самих упражнений центра оценки.

Опытному наблюдателю на этом этапе видны особенности человека. После грамотного сведения результатов формируется описание по каждому участнику.

Далее приходим к этапу корреляции результатов оценки и коммерческих показателей каждого участника (результаты продаж). Правильно проведя корреляцию, мы делаем вывод о тех компетенциях, которые соответствуют наилучшим успехам в работе.

Далее выстраиваем рейтинг участников оценки и принимаем решения. Для потенциальных сотрудников подбираются варианты обучения, исходя из результатов их оценки по компетенциям. Для неэффективных, возможно, устанавливается испытательный срок.

Если результаты оценки действительно валидные, то дальнейшие действия (на их основании) приводят к реальным коммерческим результатам! А это и есть главная цель оценки. Проводить ассессмент-центр ради того, чтобы просто оценить персонал не рационально. Для этого существуют тесты, аттестации и т.д. Центр оценки — это технология, направленная на выявление и дальнейшую корректировку навыков сотрудников, которые влияют результат их деятельности. А для любой коммерческой организации самый желаемый результат от сотрудника — это рост производительности и, как следствие, прибыли.

В компании «Сигналэлектроникс» это отлично понимают. Поэтому, хоть и недавно, но по всем правилам и без ошибок мы подготовились и провели центр оценки. И первые результаты уже есть.

Наиболее успешный сотрудник (успешный по приоритетным критериям) через несколько месяцев занял должность руководителя и сейчас системно занимается своим развитием по индивидуальному плану (ИПР).

Уже подготовлен еще один ассессмент-центр, целью которого будет выявить потенциал сотрудников, т.е. у кого из них есть и на каком уровне навыки, необходимые для работы на руководящей должности. В данном случае действующих сотрудников мы рассматриваем как кандидатов в кадровый резерв.

Компетентностный подход в оценке мы переносим и на первичный подбор персонала. На основании модели компетенций разработаны профили должности для каждого поста в компании. Профиль показывает приоритетные компетенции и необходимый уровень их развития для данной должности. Проще говоря, определяет основные навыки, за которые компания готова платить. Далее составляется интервью по компетенциям, которое и используется при собеседовании.

Такой подход в оценке персонала позволяет избежать социально-желательных ответов. Опытный интервьюер задает вопросы по выверенной технологии, в рамках ответа на один вопрос может быть «прощупана» другая компетенция, а дополнительные вопросы (иногда дублирующиеся по смыслу) позволяют выявить ложь. Главная особенность подхода — это оценка навыков, т.е. умений и способностей кандидата. Человек может быть очень крутым теоретиком, много и красиво говорить, при этом на практике оказаться нерезультативным.

То же самое происходит и с уже действующими сотрудниками . Периодическая оценка по компетенциям, грамотная обратная связь и заинтересованность компании в развитии позволяют не только успешно формировать кадровый резерв, но и бороться с профессиональным выгоранием сотрудников. А постоянно растущие сотрудники — это залог роста самой компании.

В завершении хочу еще добавить, что на качество и результативность оценки персонала методом ассессмент-центра влияет реакция и обратная связь самих сотрудников, которые проходили оценку. Если не соблюдены правила, сотрудники будут в стрессе. И тогда позитивной реакции ждать не стоит.

Смотрите также: Наживка на соискателя. SANOFI Ч.1

Но самая грубая ошибка — это если после проведения центра оценки больше ничего не происходит. В таком случае у сотрудников есть полное право считать, что «отдел персонала опять какую-то ерунду придумал». И в следующий раз валидных результатов ждать точно не стоит, потому что персонал просто «сольет» все мероприятие.

Будьте внимательны к своим сотрудникам, не нужно ставить на них эксперименты, если вы сами не уверенны в результате. Ну, а если вы точно решили и уверены, что справитесь, тогда хорошо подготовьтесь.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна