Управление производительностью: как установить и оценить KPI для сотрудников

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это не формальность и не «для галочки». Это инструмент, который позволяет:

• Четко понять, кто и за что отвечает.
• Сравнить фактические результаты с целевыми.
• Прозрачно оценивать вклад каждого сотрудника в общую работу.

Самое важное, что разработка KPI фактически обязует компанию считать те самые показатели и цифры, планировать какие-то данные, что само по себе – достижение. Ведь 50% успеха состоит в том, чтобы как минимум считать! Согласно исследованию об оценке эффективности работы персонала, проведенном hh.ru за 2024 год, 61% сотрудников в российских компаниях считают систему оценки своей работы непрозрачной. Более того, 43% руководителей отмечают, что сотрудники часто «работают вхолостую» из-за отсутствия четких критериев. Таких исследований достаточно много, на их основе с уверенностью можно сказать, что для многих компаний задача разработки эффективной системы мотивации актуальна.

Важная ошибка, которую я часто вижу в бизнесе: компании начинают внедрять KPI, не разобравшись с базовыми вещами. На практике это приводит к путанице и конфликтам. В итоге, собственники глубоко уверены, что в целом такой подход не работает, и нужно действовать по старинке, а именно – через штрафы и наказания, т.е. методом кнута.

На самом деле, прежде чем переходить к показателям эффективности, нужно последовательно проработать следующие шаги:

1. Определить организационную структуру

Четко зафиксировать, какие отделы и роли существуют в компании. У каждого сотрудника должно быть понятное место в структуре. Это избавляет от пересечений в функциях и «серых зон» ответственности. Такую структуру необходимо зарисовать «на бумаге», можно использовать разные программные средства, такие как: XMind, Miro и др.

ВАЖНО: не пытайтесь сразу нарисовать идеальную структуру, ведь компания – это живой организм, который растет и развивается, а значит и у организационной структуры будут итерации, которые также можно зафиксировать и отразить, вставить определенные условия перехода на следующий уровень.

2. Зафиксировать функциональные единицы и зоны ответственности

После определения структуры важно прописать все функциональные единицы: кто за что отвечает, какие ключевые задачи выполняет. Например, отдел продаж отвечает за привлечение и удержание клиентов, логистика — за своевременную доставку и оптимизацию затрат. Функционал также четко и последовательно описывается, и самое важное тут – описать и разграничить зоны, а также четкие условия перехода из одной зоны в другую.

4. Определить ЦКП (ценностный конечный продукт) для каждой функции

ЦКП — это четкое понимание, какой конечный результат должен получать бизнес от работы конкретного отдела или сотрудника. Например:

• Для отдела продаж: выполнение плана по увеличению клиентской базы и рост выручки.
• Для отдела закупок: выполнение плана по своевременному обеспечению необходимых ресурсов с оптимальными затратами.
• Для HR-отдела: наличие укомплектованного штата и снижение текучести кадров.

Без понимания ЦКП невозможно поставить корректные KPI, т.к. по факту – KPI носят дополняющий характер косвенно или напрямую влияя на достижение ЦКП по данной должности.

5. Полностью описать функционал

Для каждой должности важно зафиксировать полный перечень задач и обязанностей. Это база, от которой уже можно выстраивать показатели эффективности.

И только после того, как все вышеперечисленное проработано, стоит переходить к формированию KPI. Такой подход исключает ситуационные решения и позволяет строить системную работу, а не разовые «пожарные» меры.

Важно понимать: система KPI и мотивации — это не только про цифры и контроль. Это способ управлять ожиданиями сотрудников и соотносить их цели с целями бизнеса. В идеале система мотивации должна учитывать и желаемый уровень дохода сотрудника, и его рыночную стоимость, чтобы не возникало перекосов.

В практике моих клиентов хорошо себя зарекомендовала формула 40-30-40 распределения желаемого заработка сотрудника:

• 40% от желаемого дохода сотрудника составляет оклад. Это стабильная часть, которая позволяет человеку чувствовать финансовую безопасность (психология и пирамида Маслоу).
• 30% — переменная часть, завязанная на выполнение четко сформулированных KPI. Эти показатели могут включать как количественные метрики (например, выполнение плана продаж), так и качественные (например, уровень удовлетворенности клиентов).
• Еще 30-40% — бонус, выплачиваемый за достижение ключевого показателя, отражающего ЦКП (ценностный конечный продукт) сотрудника. Это может быть, к примеру, выполнение квартального плана по ключевому контракту или достижение командного результата.

Такой подход обеспечивает баланс интересов сотрудника и компании. Он мотивирует не только «закрывать» плановые задачи, но и брать на себя ответственность за ключевые результаты бизнеса.

Практика показывает, что при такой структуре оплаты труда вовлеченность сотрудников возрастает на 20-25%, а текучесть кадров снижается на 15-18%.

1. KPI должны быть связаны с целью бизнеса

Классическая ошибка — копировать показатели из чужого бизнеса. Например, в одном проекте мы работали с производственной компанией, где собственник ранее решил внедрить KPI из розничного ретейла. В итоге показатели не отражали реальность, и система только демотивировала сотрудников.

Показатели нужно подбирать, исходя из специфики:

• Для продаж — объем выручки, количество новых клиентов, конверсия из звонка в сделку, скорость ответа на заявку, конверсия из договоренности о встречи в проведенную встречу, качество ведения CRM и др.
• Для логистики — процент своевременных доставок, оптимизация маршрутов, скорость просчета заказа, количество нареканий, средний процент заложенной маржи и т.д.
• Для производственного персонала — процент выполнения плана, количество бракованной продукции, коэффициент потерь и т.п.

2. KPI должны быть измеримыми и объективными

Оценка по принципу «нравится — не нравится» недопустима. Все показатели должны быть цифровыми и понятными каждому сотруднику. В моей практике часто встречались случаи, когда KPI формулировались размыто: «быть инициативным», «активно участвовать». Это убивает мотивацию. Любой показатель так или иначе можно оцифровать, даже такой параметр как «качество ведение базы CRM» можно оцифровать, внедрив оценку – наличие не более 2 ошибок или замечаний к ведению базы за отчетный период, а ошибка считается если не выполнен регламент и скрипт.

3. KPI должны быть достижимыми

Согласно данным исследования Deloitte за 2024 год, 56% российских компаний переоценивают плановые показатели, в результате чего сотрудники систематически не выполняют цели.

Слишком амбициозные планы демотивируют, т.к. сотрудники не понимают как именно они смогут достичь таких показателей и их руки опускаются. В работе с одной IT-компанией мы сократили план KPI на 15%, сделав его более реалистичным — и уже через три месяца объем продаж вырос на 22%, а уровень вовлеченности сотрудников увеличился почти на 30%.

Если в компании ранее не были установлены KPI, то их внедрение также надо начинать плавно. В первые несколько месяцев просто начать считать эти показатели, на 3-4 месяц установить план, который даже при самом худшем стечении обстоятельств будет выполнен, а уже на 5-6 месяц начинать «закручивать гайки» повышая планку по нужным показателям.

На практике наиболее эффективной оказывается именно комплексная система мотивации, которая учитывает:

• Количественные и качественные KPI. Важно оценивать не только «сухие цифры» (выручка, объем произведенной продукции), но и такие качественные параметры, как удовлетворенность клиентов, соблюдение стандартов сервиса, командная вовлеченность.
• Индивидуальные и командные KPI. Часто компании делают акцент исключительно на личные показатели сотрудников, упуская командные результаты. В результате усилия отдельных сотрудников не складываются в общий успех. Опыт показывает: если 20-30% бонусной части завязано на командный результат (например, выполнение плана отдела в целом), это усиливает командную динамику и снижает внутреннюю конкуренцию.

Например, в транспортно-логистической компании ESG после внедрения командных KPI на уровне отдела логистики уровень выполнения общих планов повысился на 18%, а количество конфликтов между отделами сократилось почти в два раза.

Ошибкой будет внедрить показатели и забыть о них на полгода. В условиях экономической турбулентности KPI стоит пересматривать минимум раз в квартал, причем, если показатели по данному KPI регулярно выполняются, то можно заменить его на другой, тем самым показывая команде, что на конечный результат, на самом деле, влияет намного больше метрик, чем стоит в плане прямо здесь и сейчас. Получается такое «обучение 360».

Рекомендую использовать цифровые инструменты для контроля:

• CRM-системы (для продаж).
• ERP-системы (для логистики и производства).
• BI-аналитику для визуализации данных.

Показатели должны быть доступны сотрудникам в режиме реального времени, быть максимально понятными для всех членов команды. Это создает эффект прозрачности и позволяет вовремя корректировать стратегию. Одна из важных ценностей, особенно для поколения зумеров сейчас, это как раз прозрачность.

На что стоит обратить внимание:

1. Слишком много показателей. 3-5 активных ключевых показателей достаточно. Больше — сотрудники запутаются.
2. Отсутствие связки с общей стратегией компании. KPI должны отражать ключевые цели бизнеса.
3. Неучет специфики должностей. Вводить одинаковые KPI для всех — неверный подход.
4. Слишком завышенные планы. Нереалистичные цели демотивируют.
5. Отсутствие четкой организационной структуры и описанных ЦКП. Без этого KPI будут оторваны от реальности.
6. Игнорирование командных показателей. Когда оценка строится только на личных метриках, это ведет к разобщенности команды.

KPI — это мощный инструмент, который помогает не только контролировать работу сотрудников, но и управлять развитием компании. Главное — четко понимать, зачем вы вводите те или иные показатели, адаптировать их под специфику бизнеса и регулярно корректировать.

Однако по-настоящему эффективной является именно комплексная система мотивации, которая учитывает и количественные, и качественные показатели, а также балансирует индивидуальные и командные цели. Такой подход не только стимулирует сотрудников на выполнение собственных задач, но и формирует сильную команду, нацеленную на общий результат.

Опыт показывает: компании, которые грамотно выстроили KPI-систему, увеличивают производительность сотрудников в среднем на 20-30%, а уровень текучести персонала у них снижается до 15-20% ниже отраслевых средних показателей.

В 2025 году в условиях нестабильной экономики, компании, способные гибко управлять производительностью, выигрывают конкуренцию. И KPI — ваш первый инструмент в этом процессе.

И в завершение хотелось бы привести великие слова известного предпринимателя и инвестора Оскара Хартмана:

«Все истории быстрого роста, которые я видел, строились на сильной системе мотивации.

Вот Игорь Яковлев, основатель обувной сети Kari, открыл 200 магазинов с нуля за очень короткий срок. Как? Он нашел мотивированного человека, который уже показал себя в регионе, и задал ему один вопрос:

— Какая у тебя мечта?

— 2 миллиона долларов. Хочу дом для родителей, обеспечить семью.

— Откроешь 200 магазинов — получишь 2 миллиона.

Человек видел цель. Два-три года — и он сделает все. Нет ничего сильнее личной мотивации. Именно поэтому капитализм побеждает — когда у людей есть личная цель, они рвут вперед.

Проблема большинства компаний в том, что у владельцев есть мечта, у топ-менеджмента есть мечта, а у сотрудников нет.

Ты можешь принимать решения вразрез с прибылью. Ты думаешь про будущее, тебе выгодно инвестировать. А у сотрудников просто процент от прибыли. Они хотят получать долю здесь и сейчас. Конфликт интересов. Это большой фейл.»