Теплее, еще теплее: как сделать так, чтобы люди работали у вас не только за зарплату

Начать стоит с очевидного: психологическая атмосфера в любом коллективе начинается с общения сотрудников с руководством и друг с другом. Что в этом общении главенствует – монолог руководителя, когда команде остается лишь почтительно слушать и кивать, или модерируемый, содержательный полилог, в котором каждый получает возможность высказаться по существу.

Это очень заметно наблюдателям, попадающим в коллектив извне – например, когда вы ведете переговоры с потенциальным партнером. Если люди вовлечены в обсуждение, не боятся высказывать свои позиции в присутствии лидера, если сам лидер регулярно обращается к сотрудникам с вопросом «а что вы об этом думаете?» - значит, здесь умеют слышать друг друга.

Одновременно с этим принципиально важно умение членов коллектива слышать друг друга в ситуации, когда мнения расходятся. Продвигать свою точку зрения можно и нужно, но в определенный момент необходимо уметь остановиться и согласиться на разумный компромисс. Если сотрудники умеют это делать, а руководство поддерживает такой стиль дискуссии, у команды многое получится.

Принципиально значимая менеджерская компетенция – способность разделять проблемы и людей, ставших их источниками. Образно говоря, это умение обсуждать сложные рабочие моменты так, чтобы не переходить на личности и не превращать это в спор с конкретным сотрудником.

То есть руководителю, да и всем участникам коллектива, говоря о рабочей неудаче, и даже о крупном факапе, нужно уметь концентрироваться на системных причинах произошедшего и способах предотвращения в дальнейшем, а не на оценке вины конкретных персоналий. Конечно, иногда придется заниматься и последним, но это не должно быть регулярной частью рабочего процесса.

Благоприятный климат, на мой взгляд, именно тот компонент, который способен наилучшим образом дополнить материальную мотивацию, сделав ее по-настоящему эффективной. Мой опыт вообще подсказывает, что рост зарплаты – очень ограниченный стимулирующий фактор, который сам по себе имеет достаточно короткое действие.

А вот если человек на работе и достойную компенсацию за труд получает, и при этом знает, что при необходимости его поддержат и услышат, тогда уже можно говорить о комплексной и эффективной мотивации.

Как руководитель, я часто на собеседованиях задаю вопрос соискателям о том, что их заставило покинуть прежнюю работу и искать себе новое место. И обычно сразу вслед за зарплатой люди называют в числе причин рутину и скуку, и, через запятую, ту самую нездоровую атмосферу в коллективе.

Не может быть благополучного климата там, где руководитель не вовлечен в рабочие процессы, а остается в роли внешнего надзирателя. Нет: хочешь, чтобы людям хотелось с тобой работать, работай больше и лучше каждого из них.

Вопрос в том, как именно реализовывать свою вовлеченность. На мой взгляд, очень важно сочетать и формальный путь, частью которого являются чек-листы и алгоритмы отчетности, с неформальным. Последний – это те самые разговоры без официоза, которые мы все ведем периодически с сотрудниками.

А когда есть вовлеченность, вы можете рассчитывать и на объективную обратную связь от подчиненных. В этом отлично помогает модель общения через вопросы, в которой руководитель не диктует работнику, что именно надо исправить, а спрашивает у него, что тот сам бы улучшил. Очень часто в такой схеме сотрудники сами говорят ровно то, что хотели бы услышать от них вы. После чего остается только выработать «дорожную карту» движения к поставленной цели и оценить потом ее выполнение.

Всем, кто работает с людьми, приходится учитывать специфику молодых поколений сотрудников уже сейчас, или придется это сделать в самом ближайшем будущем.

Никуда не деться от особенностей восприятия молодежи – эти люди родились со смартфонами в руках, и буквально живут в формате сетевого общения, будь то мемы в соцсетях или «видеокружочки» в телеграме. И если вы хотите получать от молодых работников хорошую отдачу, стоит это использовать.

Есть расхожее мнение о том, что климат в коллективе становится решающим фактором в сложные времена, когда нужно что-то превозмогать и спасать ситуацию. Но на самом деле это не так. Успешный рост компании тоже может быть болезненным процессом для сотрудников.

И эта «болезнь роста» бьет, прежде всего, по отношениям между ними. Потому что буквально вчера у вас все строилось на прямом личном общении, а сейчас управленческие цепочки удлинились. Надо перестраивать взаимодействие с коллегами и это пугает людей.

Что делать в таких случаях? Аккуратно развеивать страхи. Подсказывать, какие компетенции стоит прокачать в первую очередь, чтобы остаться успешным и в новых условиях. А заодно – помогать увидеть точки личного роста. Ведь успешная компания помогает своим сотрудникам подниматься по карьерной лестнице.

После прочитанного вполне закономерен вопрос: а зачем это все, стоит ли так беспокоиться о том, что сотрудники думают?

Ответ простой: если мы сумели сохранить действующего сотрудника, и мотивировали его усердно работать дальше, то это обойдется куда дешевле, чем искать ему замену.

И дело не только в прямых финансовых потерях. Куда больше может оказаться ущерб, который не измерить обычным образом. Всякий раз, когда уходит человек, успевший стать важным для компании, требуется время на то, чтобы найти ему адекватную замену, иногда это занимает долгие месяцы. Все это время функционал сотрудника тянут на себе его коллеги, у которых, как правило, и своих дел достаточно много. А это означает снижение общей эффективности работы и риск критических ошибок. Если все посчитать, то получится, что даже самые серьезные затраты на удержание работников себя окупят.