Стратегическое лидерство: как вовлечь топ-менеджеров в процесс разработки стратегии

Вы наверняка замечали: в некоторых компаниях стратегия работает, а в других остается красивыми слайдами в PowerPoint. Ключевое отличие — уровень вовлеченности руководителей.

Топ-менеджеры обладают глубокими экспертными знаниями в ключевых направлениях бизнеса, таких как финансы, маркетинг, операционная деятельность, HR и других ключевых направлениях.

Их активное участие в стратегировании — не просто важно, а жизненно необходимо. Ведь именно они создают прочную связь между амбициозным видением будущего и реальными результатами, обеспечивая компании устойчивый рост и конкурентные преимущества.

Вот что дает активное включение лидеров в процесс разработки стратегии:

• Синергия знаний

Кросс-функциональное взаимодействие между руководителями позволяет интегрировать разные функции компании, находить новые идеи, усиливающие конкурентные позиции на рынке.

• Личная ответственность

Когда топ-менеджеры не просто получают стратегию сверху, а участвуют в ее создании, они чувствуют личную ответственность за успех ее реализации. Это мотивирует их не просто выполнять задачи, а активно продвигать стратегические инициативы в своих командах.

• Качество управленческих решений

Вовлеченные топ-менеджеры лучше понимают взаимосвязи между долгосрочными и оперативными целями. Это улучшает качество их управленческих решений, снижает риски и повышает способность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке.

• Влияние на корпоративную культуру

Топ-менеджеры становятся не только носителями стратегии, но и проводниками изменений. Их вовлеченность и личный пример создают среду, в которой сотрудники осознают важность стратегии и готовы участвовать в ее реализации. Именно это способствует созданию единой системы ценностей и формированию устойчивой корпоративной культуры.

Рассмотрим реальный пример. В одной компании, занимающейся производством стеллажного и автоматизированного оборудования для складов, был реализован проект трансформации. Ключевым фактором успеха стало вовлечение топ-менеджеров в процесс изменений.

Была сформирована команда лидеров изменений, а затем проведена стратегическая сессия, на которой они разработали стратегию развития компании на 5 лет. Вместе они проработали ключевые стратегические направления, после чего декомпозировали стратегию и сформировали BSC (сбалансированную систему показателей). Это позволило не просто обозначить стратегические приоритеты, но и создать четкий механизм их реализации.

После стратегической сессии в компании была внедрена модель стратегического планирования с регулярным анализом достижения целей. Итоги годовой работы показали впечатляющие результаты: финансовые показатели компании выросли на 30%, а стратегические цели были достигнуты по каждому направлению.

Чем стратегическое управление отличается от оперативного? Руководители среднего звена сосредоточены на ежедневных операциях: контроль выполнения плана продаж, управление складскими запасами, оперативное решение проблем клиентов.

В то время как топ-менеджеры фокусируются на долгосрочных перспективах: анализ рыночных тенденций, диверсификация бизнеса, разработка новых продуктов. Такой подход позволяет компании одновременно эффективно решать текущие задачи и готовиться к будущему. Средний менеджмент решает задачи "здесь и сейчас". Топ-менеджеры отвечают за стратегический горизонт 3-5 лет.

Давайте разберемся, в чем заключается роль топ-менеджеров в стратегическом планировании:

• Формирование стратегических целей для подразделений, основанных на стратегии.
• Привязка KPI к стратегическим целям.
• Расстановка приоритетов между операционными задачами, влияющими на достижение стратегических целей.
• Организация кросс-функциональных рабочих групп для реализации стратегических проектов.
• Выявление рисков и формирование планов их минимизации.
• Проведение анализа прогресса через отчеты и ретроспективы.
• Поддержка цикла непрерывных изменений, при этом ключевая роль топ-менеджера - лидер изменений.

Организация и проведение эффективных стратегических сессий

Чтобы стратегическая сессия не превратилась в формальность, ее нужно грамотно организовать. Давайте разберем ключевые этапы подготовки и проведения, которые помогут сделать сессию эффективной:

• Определение цели стратегической сессии. Прежде чем собирать команду, важно четко понять, зачем проводится стратегическая сессия? Какие вопросы необходимо обсудить? Какие решения принять? Какой результат должен быть на выходе?
• Проведение диагностики текущего состояния компании (финансовые показатели, рыночные исследования, текущее состояние команды).
• Организация глубинных интервью с участниками, которые позволят выявить общий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников. Интервью позволят понять, какие внутренние проблемы мешают развитию.
• Проведение самой стратегической сессии используя инструменты и эффективные методики. Например метод: Делфи, World Cafe, Форсайтинг, Silent Braintstorming, игровые стимуляции и другие.
• Декомпозиция стратегии на: стратегические цели, инициативы, проекты. В результате чего сформируется дорожная карта по ее реализации.

Привлечение фасилитаторов и внешних консультантов

Если стратегическая сессия – это оркестр, то фасилитатор в ней дирижер, который помогает им звучать слаженно. Фасилитатор на стратегической сессии – это нейтральный модератор, который помогает группе участников эффективно обсуждать, анализировать и принимать решения. Его главная задача – создать процесс, в котором команда сможет конструктивно взаимодействовать.

Что делает консультант:

• Управляет динамикой группы, поддерживает высокий уровень вовлеченности участников.
• Создает безопасную среду для открытых дискуссий, включая сложные темы.
• Стимулирует креативное мышление, задавая нестандартные вопросы.
• Формирует кросс-функциональное сотрудничество, помогая объединять усилия разных подразделений.

Использование цифровых инструментов

Представьте, что стратегическое планирование — это большая карта, на которой отмечены ключевые цели, пути их достижения и возможные препятствия. Но что, если эта карта разрозненная, спрятана в десятках файлов или живет только в головах отдельных людей? Именно для того, чтобы сделать стратегию понятной, доступной и управляемой, используют цифровые инструменты.

Для организации совместной работы команды я рекомендую использовать:

• Интерактивные онлайн-доски Miro, аналог Holst для совместной работы.
• Платформу Workboard.
• Платформу Confluence.
• Платформа okr-builder для работы с стратегическими целями.
• Power BI для аналитики и визуализации данных.

Вы когда-нибудь слышали от топ-менеджеров: «Нам некогда заниматься стратегией, нужно решать текущие задачи»? Или: «Это все слишком абстрактно, реальный бизнес работает по-другому»? Это распространенные барьеры, мешающие вовлечению руководителей в стратегический процесс.

Вот мои рекомендации, как это преодолеть:

• Приоритизировать стратегические цели и задачи.

Стратегия должна быть в приоритете, а не по остаточному принципу. Если не закладывать время на стратегическое планирование, оно всегда будет проигрывать оперативным задачам.

• Интегрировать стратегию в повседневную работу.

Перестаньте воспринимать стратегические задачи как что-то «отдельное». Обсуждайте их на регулярных совещаниях, связывайте с KPI и операционными процессами.

• Делегировать оперативные задачи.

Данные задачи можно передать подчиненным, чтобы освободить время для работы на долгосрочную перспективу.

• Создавать культуру маленьких побед.

Когда изменения идут поэтапно, а каждая успешная инициатива фиксируется и поддерживается, люди начинают видеть реальные результаты.

• Вовлекать первых лиц компании.

Если генеральный директор и первые лица компании не демонстрируют стратегический подход, не стоит ожидать, что это сделает остальная команда.

• Использовать визуализацию и аналитику.

Данные, представленные в понятной форме, помогают быстрее осознать, зачем нужны изменения и к чему они приведут.

Главная цель вовлечения топ-менеджеров в стратегический процесс – это формирование общей ответственности за будущее компании. Активное участие лидеров делает стратегию не просто набором действий, а логичным продолжением миссии компании.