Расстаться по-хорошему. Как научиться увольнять людей без тяжелых последствий

Законные основания для расторжения трудового договора по инициативе работодателя перечислены в ст. 81 ТК РФ. Большая часть этих оснований — довольно серьезные нарушения: хищения, разглашения охраняемой законом тайны, предоставление подложных документов при устройстве на работу, появление сотрудника на работе в состоянии опьянения.

Сомневаться в том, что увольнение в таких ситуациях — оправдано, обычно не приходится. Если сотрудник украл какое-то имущество компании, при этом его вина доказана — например, ситуация четко отслеживается по камерам видеонаблюдения, увольнение сотрудника обосновано и защищает компанию от дальнейших возможных проблем. Например, от повторного хищения или от других преступлений.

Аналогично можно задокументировать и доказать нарушения требований охраны труда, присутствие на работе в нетрезвом состоянии и т.д. Но и эти моменты требуют подтверждения свидетелей, грамотного документирования нарушений.

В ситуации, когда сотрудник не очень хорошо выполняет свои рабочие функции, обосновать расставание юридически сложнее: в ТК РФ нет оснований для увольнения вроде «за медленное выполнение обязанностей», «за плохое общение с клиентом». Хотя подобные причины могут быть очень весомыми для компании и ее бизнес-показателей. Руководителю важно понять - как обсуждать и расставаться с сотрудником в каждом конкретном случае.

Главный риск при расторжении трудового договора с сотрудником по инициативе работодателя — вероятность того, что несогласный сотрудник решит оспорить увольнение. Он может обратиться в трудовую инспекцию или суд для защиты своих прав и доказательств необоснованности увольнения.

Для компании это может обернуться не только необходимостью восстановить сотрудника, но и убытками в виде компенсаций. Вдобавок не исключены репутационные риски. И именно в отношении причин, которые не прописаны в законе напрямую — вроде «неуважительно разговаривал с клиентом» — есть высокая вероятность, что сотрудник начнет отстаивать свои права и пытаться признать увольнение незаконным.

Чтобы снизить риск подобной ситуации, в ПВТР (правилах внутреннего трудового распорядка), в трудовом договоре работника и в должностной инструкции должны присутствовать четкие и грамотные формулировки.

Далее рекомендуем четко прописывать ожидания от нового сотрудника даже на период испытательного срока: указывать помесячно задачи для выполнения, ожидаемые результаты. И обязательно проводить встречи для сбора обратной связи, регулярно обсуждать, выполнены или нет эти задачи.

Руководитель должен понимать, есть ли у него необходимые документы и юридические основания расстаться с сотрудником. Может ли он доказать, что со стороны сотрудника были нарушения и неисполнение обязательств. Если таких оснований на руках нет, лучше сразу обсуждать расставание по соглашению сторон с компенсацией.

Также важно помнить, что при расторжении трудового договора стоит соблюдать максимальную корректность и уважение по отношению к работнику. На практике трудовые споры возникали, когда руководители подразделений в переписке с увольняемым сотрудником в мессенджерах или при общении по телефону упрекали его в невыполнении своих должностных обязанностей. Сотрудник сохранял снимки экрана или запись телефонных звонков, которые потом использовал в качестве доказательства в суде.

Иногда руководители переживают из-за увольнений, не связанных с серьезным нарушением, потому что хотят избежать конфликта. Но нужно понимать, что в рамках рабочего процесса расставание — это естественное события. Сотрудник и компания могут разойтись, если понимают, что не подходят друг другу. Расставание для них может быть и к лучшему — специалист найдет место, где будет чувствовать себя комфортнее, а компания подберет более подходящего для себя сотрудника.

Поэтому руководителю важно научиться принимать увольнения "философски", как неотъемлемую часть своей работы и формировать рабочий процесс так, чтобы возможное расставание было обоснованным и спокойным для всех сторон.

Во-первых, нужно договориться с сотрудником об ожидаемых результатах. Вернуться к его должностным инструкциям и посмотреть, насколько они актуальны. Если не актуальны, то обновить их. Письменно описать основные задачи и ожидаемые сроки их выполнения.

Также руководителю следует понять, как он будет оценивать результаты. Иногда невозможно проверить все действия сотрудника. В таком случае можно подумать об аудите, о точечных проверках, контрольных точках

Во-вторых, руководителю необходимо организовать регулярные встречи и на этих встречах проговаривать — каковы результаты работы сотрудника, насколько руководство ими довольно, как вы (как непосредственный руководитель) их оцениваете, есть ли негативная обратная связь от коллег и/или клиентов.

Благодаря разговору и сотруднику станет понятнее, как вы смотрите на его работу, и вы сможете несколько раз обсудить недостатки в его работе, если они есть.

Тогда, если со временем ситуация станет хуже, разговор о расставании не окажется неожиданностью для сотрудника и пройдет для обеих сторон проще и понятнее.

С топ-менеджерами расставаться в чем-то сложнее, а в чем-то проще, чем с рядовыми работниками.

С одной стороны, для топов можно поставить и зафиксировать четкие ожидаемые цели по выручке и прибыли и расстаться в случае их невыполнения.

С другой стороны, от топ-менеджеров ожидают быстрого принятия решений, изменения функции, построения отношений с другими функциям. И в ситуации, когда топ действует медленно, не дает результатов, конфликтует со всеми коллегами, порой просто не хочется ждать "итогов года" для того, чтобы расстаться.

Будет лучше, когда у топ-менеджеров будет план действий и достижения целей на год с промежуточными результатами. В этом случае можно обсуждать прогресс и отклонения от плана на ежемесячной основе и давать негативную обратную связь в случае сильного отставания.

При расставании с топом есть ряд вопросов, которые необходимо решить руководителю компании и которые могут повлиять на сроки расставания. Это вопросы, касающиеся процессов в подразделении, которым руководит топ-менеджер. Если все вопросы и процессы управляются в ручном режиме, то заменить такого руководителя довольно сложно: кажется, что количество проблем станет еще больше.

Чтобы справиться с ситуацией, руководителю компании нужно понять, на каком уровне находятся руководители среднего звена, и замотивировать их на стандартизацию процессов. Тогда в течение определенного времени подразделение сможет функционировать и без руководителя. А в идеале у каждого топ-менеджера должен быть взращенный им заместитель, который при необходимости сможет временно или постоянно заменить его.

В целом, чтобы увольнение было законным, оно должно быть обоснованным и не внезапным — сотрудник должен знать и хорошо понимать причины. Поэтому чем лучше и детальнее вы формулируете ожидания от человека, чем прозрачнее критерии оценки его работы, тем проще давать обратную связь сотруднику и тем понятнее причины расставания для всех участников процесса в ситуации, если человек объективно не справляется со своими обязанностями.