7 правил конструктивного фидбэка

Обратная связь дает возможность подчиненному получить более четкое представление о своей роли, результатах и возможностях. Это делает ситуацию на работе более прозрачной и предсказуемой, создавая стабильность даже в обстановке сложной и напряженной работы, формирует его лояльность к компании и руководителю. Алина Хромова, директор по маркетингу и развитию «Профессионалам бизнеса» , рассказывает о том, как дать фидбэк, чтобы он принес пользу и сотруднику, и бизнесу.

С другой стороны, если обратная связь неконструктивна, несправедлива или отсутствует, то может формировать недовольство, недоверие и снижение мотивации сотрудника. Основной принцип фидбэка, на мой взгляд, не навредить. Нельзя использовать подчиненных для снятия собственного напряжения и выплеска негативных эмоций.

Читайте также: Как работать с отзывами сотрудников?

Зачем давать фидбэк подчиненным:

1. Для повышения осознанности действий сотрудника.

2. Для улучшения мотивации и результатов подчиненного.

3. Для повышения контроля руководителя без перехода к микроменеджменту.

Правила фидбэка подчиненным

1. Сотрудник должен знать, что может попросить руководителя дать ему обратную связь, и это нормально. Если так произошло, то не стоит тянуть, нужно организовать встречу с подчиненным в течение 2-3 рабочих дней.

2. В идеале нужно ежемесячно проводить встречу с каждым подчиненным в формате один на один, чтобы дать фидбэк. Если подчиненных много, времени мало, сроки «горят», то возникает искушение отказаться от обратной связи. Не стоит поддаваться этому искушению – лучше проводить встречи реже, но регулярно.

3. Обязательно озвучьте цель и итоги встречи, а также зафиксируйте их. Если достигли договоренностей, обозначили конкретные меры, сроки и другие показатели, то направьте их подчиненному в письменном виде и получите от него подтверждение. Обсуждайте результаты и прогресс предыдущих встреч на последующих – это поможет отслеживать и контролировать динамику сотрудника.

4. Если хотите похвалить сотрудника, то лучше сделать это не только наедине, но и публично, например: на совещании, в корпоративной рассылке. Так он получит не только похвалу, но и социальное признание. Важно четко объяснить, за что именно хвалите, и дать направление, куда дальше двигаться, обозначить новые цели, задачи, вызовы.

Если хвалите публично, то не забывайте о принципе «справедливости»:

• если хвалите одного подчиненного, то необходимо похвалить и другого за такое же или сопоставимое достижение;

• не стоит постоянно выделять за достижения только одного-двух подчиненных, тогда остальные могут перестать стараться, особенно если есть даже малейшая возможность придраться к справедливости таких решений;

• старайтесь хвалить за те качества, достижения и решения сотрудника, которые должны быть примером для других подчиненных. Пусть ваши подчиненные не стесняются сообщать о своих достижениях, тогда и вам будет проще находить поводы для позитивной обратной связи.

5. Если ругаете подчиненного за что-то серьезное:

• делайте это один на один или в группе, если им всем нужно дать негативную обратную связь;

• если есть возможность – не проводите такую встречу в самом начале рабочего дня или, во время важного мероприятия, проекта или перед ответственной встречей или выступлением;

• выслушайте сотрудника, попросите его самостоятельно дать оценку случившемуся;

• приходите на встречу в спокойном состоянии, не повышайте голос, постарайтесь сдержать эмоции, если обычно реагируете эмоционально. Если сложно, то проговорите все, что хотите сказать подчиненному, до встречи и продумайте свою реакцию на его возможные оправдания, отрицания и пр.;

• запланируйте достаточно времени на встречу, ее очень нежелательно прерывать, оставляя сотрудника в «подвешенном» состоянии;

• не превращайте встречу в лекцию – это должен быть диалог;

• проговорите вместе с подчиненным, в чем именно была его ошибка, как ее устранить, уменьшить последствия, не допустить повторения в дальнейшем;

• обязательно озвучьте последствия для подчиненного, если они будут, и убедитесь, что он понимает причину;

• закончите встречу на позитивной ноте или на конструктиве – приободрите сотрудника, по возможности дайте ему время прийти в себя и обдумать сказанное. Если ваш подчиненный хороший специалист и ответственный человек, то он, скорее всего, и сам понимает и признает ошибку, сожалеет о ней. Возможно, он даже исправил ее или, как минимум, приложил для этого усилия. Если нет, то, возможно, стоит дать шанс исправить ее подчиненному, а не кидаться решать проблему самому. Лично я всегда информирую сотрудников, что для меня важно узнать о серьезной ошибке или проблеме, а также способах ее устранения как можно быстрее, и именно от того, кто ее совершил.

6. Предоставьте возможность подчиненному, в свою очередь, дать вам фидбэк. Спросите, чем вы можете помочь, что сделать для достижения им поставленных целей, выполнения договоренностей. Если практиковать такой подход на постоянной основе, то даже самый скромный и сдержанный сотрудник сможет не только получать, но и давать обратную связь.

Смотрите также: Обзор теории поколений

7. Не превращайте встречи для получения фидбэка подчиненным в обычные совещания или совмещения с другими рабочими обсуждениями, так они перестанут выполнять свои функции.

Есть руководители, которые или не хотят давать обратную связь, или не умеют. Если игнорировать этот полезный инструмент, то могут наступить последствия - придется или искать новых компетентных сотрудников, или терпеть тех, кто заинтересован только отсидеть рабочие часы и не стремится к развитию. А ведь научиться давать фидбэк не так сложно, если четко осознавать его цель и контролировать результаты.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна