Почему доверие в команде это важно и как его достичь

Доверие создает благоприятную атмосферу сотрудничества и мотивирует на совместные достижения. Чем выше уровень доверия, тем эффективнее и быстрее команды достигают результатов. Время и энергию сотрудники тратят не на жалобы и сплетни, а на открытые честные диалоги и поиск решений проблем, которые без доверия замалчиваются или могут быть неочевидны. Все это напрямую влияет на продуктивность.

Также работа с доверием помогает пересмотреть внутренние процессы компании — изменить структуру или подход руководителя к управлению командой. Часто это положительно влияет на бизнес-метрики. В СДЭК работа с доверием стартовала в отделе продаж и стала одним из факторов роста эффективности: выполнение плана продаж увеличилось на 107%, а темп роста выручки — на 142% за год.

В корпоративной среде доверие состоит из четырех частей, по которым все мы сознательно или подсознательно оцениваем друг друга. Нарушение даже одной составляющей ведет к снижению уровня доверия:

Компетентность

Профессиональные знания, навыки и опыт человека. Если вы уверены в качестве работы коллеги, то легко сотрудничаете и делегируете. И наоборот — если вы вынуждены переделывать или перепроверять работу за другими, это вызывает негатив, выгорание и скрытые конфликты, что снижает эффективность.

Надежность

Порядочность, ответственность и верность слову. Если я нарушаю обещания, у команды сложится впечатление, что я ненадежный сотрудник. Даже если я отличный профессионал. Как следствие, люди не захотят рисковать и доверять мне важные ответственные задачи.

Искренность

Честность и непротиворечивость сотрудника. Если на собрании я говорю, что люди — наша главная ценность, а при личной встрече с коллегой за глаза ругаю команду, у него будет повод сомневаться в искренности по отношению к коллективу и лично к нему.

Намерения

Прозрачность целей, задач и показателей сотрудника. Если коллеги знают планы и результаты друг друга, у них не возникает сомнений в продуктивности других людей, и как следствие — поводов для сплетен.

Объективно оценивать себя и других по каждому показателю доверия можно только в комфортной обстановке. Если человек на работе ежедневно испытывает дефициты и неудобства, складывается ощущение, что его не ценят. Вот почему работа с доверием в СДЭК стартует с оценки удовлетворенности команды базовыми условиями труда — графиком, зарплатой, технической оснащенностью, рабочим местом.

Следующий шаг — командные сессии. В компаниях приняты one-to-one встречи, где руководитель и сотрудник обсуждают результаты и сложности. А вот диалоги сотрудник-сотрудник — редкость. Как правило, готовность открыто обсудить с коллегой конфликт, проблему и недопонимание зависит от эмоционального интеллекта отдельного человека — на контакт идет не каждый. На сессиях мы даем возможность честно и безопасно высказываться внутри команды.

Важно помнить — изменения начинаются с себя. Цель работы — прийти к тому, чтобы сотрудники дали искренний фидбек коллегам, правильно оценили себя по всем компонентам доверия и осознали зоны роста.

В ходе сессии участники садятся в круг и отвечают на вопросы, опираясь на личные оценки и ощущения по четырем составляющим доверия:

• Каков мой уровень доверия к команде в процентах?
• Что поможет увеличить/сохранить уровень доверия?
• Какие действия и от кого из участников требуются, чтобы уровень доверия вырос/сохранился?

Задача остальных — по очереди поделиться честной и развернутой обратной связью, ответив на встречный вопрос:

• Что я должен сделать или чего не делать, чтобы ваш уровень доверия ко мне повысился?

Результаты сессий часто неожиданные — незначительные на первый взгляд вещи серьезно влияют на доверие и коммуникации в команде. Коллега поделилась, что ее уровень доверия снизился, когда я забыла направить информацию о курсах иностранного языка. Для меня это стало инсайтом: я не воспринимаю похожие случаи как проблему и не обращаю на них внимания — просто напоминаю человеку о просьбе. Вот почему было сложно даже предположить, что это может повлиять на доверие и оценку моей надежности. Здорово, что на сессии получилось проговорить ситуацию. В обсуждениях недопонимания и обиды стираются, появляется возможность извиниться и наладить отношения.

Людей всегда что-то тревожит, поэтому 100% уровень доверия — утопия. Мы ежеквартально фиксируем динамику: 85% и выше — хороший показатель, который нужно стремиться удержать и повысить.

На первых этапах инициатива может исходить от HR. Здорово, если руководители задумываются о доверии, но практика показывает, что эта тема часто им неизвестна. Можно столкнуться с позицией: «Мы пришли сюда работать, зачем эти разговоры?!». Задача HR — объяснить, заинтересовать, подсветить пользу для команды и бизнеса.

Если руководитель готов налаживать доверие, он садится в круг вместе с командой и становится активным участником процесса. На сессиях необходима включенность — это возможность иначе взглянуть на сотрудников, услышать боли и проблемы, убедиться в соответствии людей их ролям, понять отношение к подходу управления и уровень доверия лично к себе. После — важно взаимодействовать с HR и вместе обсуждать результаты сессий, план действий, динамику.

Также руководителю предстоит лидировать мероприятия по итогам сессий. Людям важно понимать, что работа не проведена впустую: за сессиями должны следовать понятные и логичные действия — это может быть изменение структуры, процессов, перераспределение зон ответственности. Дополнительно на следующих встречах мы обсуждаем с участниками перемены и их влияние на доверие.

Важно, чтобы работа с доверием стала добровольной, иначе она превратится в фикцию. Здорово продемонстрировать команде инструмент, рассказать о преимуществах и рисках, но принуждать нельзя.

Работа с доверием требует определенного уровня осознанности людей. Нужно быть готовым к тому, что участники поделятся не только позитивной обратной связью — на сессии ты получишь несколько корректных, но все же негативных отзывов. Если коллеги нетерпимы к критике, можно серьезно навредить отношениям.

Также важно быть готовым к тому, что на доверие нужно время. В СДЭК на старте работы сессии коллеги высказывались общими фразами: «Мой уровень доверия 50%, потому что некоторые люди в команде…». Позже — начали делиться адресной позитивной и неконкретной отрицательной обратной связью. И только со временем мы пришли к тому, чтобы искренне высказываться даже на неприятные темы.

Сейчас команды обращаются ко мне с запросом на проведение сессий — это комфортный и модерируемый формат. Получать обратную связь порой неприятно, но обсудив недопонимания, работать вместе становится легко. В командах с доверием много инициативы и драйва, нет усталости, зато есть готовность брать ответственные и сложные задачи.