Нормы закрытия вакансии: от чего зависит скорость подбора персонала

Искать менеджера по продажам в течение трех месяцев – это нормально? А потратить на закрытие позиции управляющего директора семь месяцев? Говорит ли длительный поиск кандидата о плохой компетенции HR-специалиста или низком профессионализме соискателей? Сегодня мы решили поговорить о такой важной категории как норма закрытия вакансии. Свою точку зрения на этот вопрос высказал Алексей Галицкий, управляющий партнер кадровой компании по подбору бизнес-персонала.

В моем личном понимании, любое использование слово «норма» подразумевает сравнение с другими показателями. Например, до того, как Сапсан стал ходить между Москвой и Санкт-Петербургом, нормой было ехать 8 часов в шатком поезде, вторым вариантом был самолет. Сейчас уровнем нормы стал Сапсан, и ехать 4 часа до Санкт-Петербурга воспринимается как норма.

Давайте попробуем разобраться на примерах аналитики рынка и на примерах нашей компании, какие показатели можно достигать, какие показатели практикуются на рынке труда, и что из этого станет для вас нормой.

От чего зависит скорость закрытия задач

Во-первых – от востребованности вакансии и когорты рынка труда, сопутствующей этой вакансии . Например, если вы разместите вакансию бухгалтера, то отклик будет очень большой, у нас рекорд составил 800 откликов, которые мы получили при размещении на ресурсе hh. При этом, если вы разместите стандартную вакансию менеджера по продажам, вряд ли получите более 30 откликов. Соответственно, скорость закрытия задачи в зависимости от этих показателей будет сильно меняться.

Читайте также: 8 правил написания притягательного объявления о вакансии

Во-вторых – от условий работы, которые вы предлагаете . На одну и ту же вакансию с разными условиями, вы можете получить абсолютно разное количество откликов, просто меняя условия оплаты труда. Зачастую, это чуть ли не единственный способ закрыть задачу. Например, если вы попробуете нанять сотрудников в отдел продаж, тех же менеджеров по продажам, со стартовым доходом 30 тыс. руб. в Москве, то эту задачу можно закрывать полгода, а если стартовый доход поставите в районе 60-70 тыс. руб. у вас есть все шансы закрыть задачу быстро. Насколько быстро – расскажу чуть попозже.

Далее все зависит от вашей эффективности работы на каждом этапе конверсии. Если в компании выделен человек или, как у нас, есть собственный call-центр по работе с соискателями, то эффективность работы на каждом этапе будет значительно выше. Мы решили этот вопрос таким образом – научились смотреть людей не по резюме, а по анкетам. Для нас это увеличение скорости равное сокращению времени проверки резюме, вычитки этих резюме. Возможность сравнить всех соискателей в одной табличке и максимально быстро отправить на следующий этап одной рассылкой смс, писем и телефонными звонками.

Здесь все зависит только от ограничений вашего call-центра. Это следующий этап. Я не верю в профессию «рекрутер», сколько мы занимаемся подбором персонала продаж, я ни разу не чувствовал необходимости в том, чтобы быть профессиональным рекрутером. Основной задачей людей, которые занимаются подбором,  является совершение максимального количества звонков, это касается задач, которые есть в малом и среднем бизнесе. Существует ряд исключений, в среднем или в средне-крупном бизнесе, а также в хорошо развитых компаниях, которые широко известны на рынке труда – здесь речь идет о превалировании качества над количеством, и основная работа заключается в развитии HR-бренда и HR-стратегии. Но это исключения из правил. В большинстве случаев достаточно просто много и хорошо работать на исходящих звонках, по сути продавать свою вакансию. Основной задачей хорошего рекрутера является продажа работы. Делать это нужно постоянно, хорошо и очень много, не завышая значимости своей работы. Поэтому ограничение количества звонков ваших рекрутеров или вашего call-центра является ограничением скорости закрытия задачи.

Следующим моментом, влияющим на скорость закрытия вакансии является ограничение рынка . Например, если вам нужен узкий key account manager на  рынке FMCG non-food, их на всю страну 200 человек. А тех, кто занимается вашей номенклатурой, вашей категорией человек 50 и все они давно трудоустроены, сидят на огромном бонусе и не собираются ничего менять. Вопрос: «Где вы их будете брать?». Здесь либо резкое ограничение рынка, либо резкое ограничение вашего ума, потому что при прочих равных условиях, людей можно вырастить внутри компании и развитьдо нужной позиции. Давайте опираться от задачи. Если задача стоит закрыть именно такого человека, то рынок может накладывать очень серьезные ограничения. Если задача стоит не нанять этого человека, а закрыть задачу, то вариантов решения становится гораздо больше, в том числе и вырастить нужного специалиста внутри компании, поднять кого-то параллельно, сделать горизонтальный рост текущего сотрудника на ту должность, которая нужна вам. Задача всегда имеет больше, чем одно решение в том числе, при подборе сотрудника.

Следующее история – ограничение агрегаторов вакансии . Бывают ситуации, когда вы не можете делать массовый прозвон. Любой из существующих агрегаторов вакансии противится тому, чтобы кадровое агентство или компании делали выгрузку резюме, никто этих услуг не предоставляет. Вы не можете официально взять и выгрузить базу нужных вам людей, загрузить их в свой call-центр и за день прозвонить 1,5 тыс. человек. Таких условий большинство агрегаторов не предоставляет. Есть только партизанские способы вытаскивания базы. Я надеюсь, что рано или поздно, агрегаторы поймут, что в ряде вакансий,  тех же самых менеджеров по продажам, других методов просто не существует. А если и существует, то с очень большими ограничениями. Это  достаточно жесткое ограничение, которое приводит к увеличению нормы закрытия задачи.

Еще одним ограничением скорости закрытия вакансии является текучка . У нас есть клиенты, которые занимаются агрессивными холодными продажами, где сотрудники убывают с невероятно высокой скоростью. Текучка на первых 3 месяцах, а то и на первом месяце доходит до 60-80%, начиная с момента принятия сотрудником оффера на собеседовании, заканчивая месяцем испытательного периода. Как закрыть подобную задачу? Если стоит задача сформировать отдел продаж или набрать 10 новых менеджеров по холодным звонкам, то текучка – это один из самых серьезных ограничений.

Следующей преградой становятся непосредственно ограничения, накладываемые самой компанией . Например, если компания не в силах посадить 10 операторов call-центра и готова принять лишь 5 человек. Для понимания хочу уточнить, что средняя текучка по менеджерам, если они делают внешний обзвон, составляет не менее 40%. То есть, если вы наймете 5 человек, то с учетом текучки, через месяц их останется 3. В подобной ситуации, для того, чтобы закрыть задачу, нужно будет делать хотя бы 2 операции. Это происходит потому, что компания не может посадить большее количество человек. Часто такая история случается в крупных компаниях, имеющих ограничение по штатному расписанию.

Бывает еще такая ситуация – мы понимаем, что средний показатель текучки среди руководителей отделов продаж составляет приблизительно 30% в течение первых 3 месяцев работы. Это цифра выявлена на основе большого количества кейсов, имеющихся в нашей компании. Причины текучки очень разнообразны – от болезней, переездов, до смерти. Данная задача решается путем вывода 2 руководителей отдела продаж, на не конкурирующие между собой задачи. Конечно, компании не всегда готовы к такому решению, потому что на старте это включает в себя дополнительные трудозатраты и инвестиции. Ограничения по бюджету также влияют на скорость закрытия задачи . Вместо того, чтобы закрыть задачу двумя людьми, она закрывается по одному, последовательно, с 30% вероятностью текучки, это долго.

Для своевременного закрытия задачи требуется не только поиск сотрудника, но и наличие внутри компании готовых инструментов для ввода и работы сотрудников. При отсутствии регламентов, прописанных этапов работы сотрудников, из разряда менеджеров по продажам, тратится время на то, чтобы их подготовить. Выводить без этих инструментов – показать текучку еще выше среднерыночных цифр, о которых я уже сказал. Поэтому отсутствие этих инструментов, проработанной системы мотивации, прописанного плана внедрения, прописанных показателей KPI, которые нужно выполнить в первый месяц, очень сильно тормозит скорость закрытия задач.

Если новому сотруднику непонятно, что делать – текучка возрастает и теряется скорость закрытия задачи. Поэтому постановка задачи на месяц, квартал, год – первое, что мы прописываем с каждым нашим клиентом на проекте.

Последнее, что я бы хотел выделить – это требование к сотруднику. Если оно не рыночное, неадекватное, не соответствующее компании, то задачу можно закрывать месяцами. Если небольшой стартап захочет купить РОПа высокого уровня, руководителя отдела продаж с невероятными навыками, а в компании  даже сам руководитель не отличается повышенной харизматичностью, эта задача может не решиться никогда. Мы от таких задач чаще всего отказываемся. Но такие компании существуют, обычно в итоге рынок их щелкает по носу. Рано или поздно им все же становится понятно, что для того, чтобы задачу закрыть, нужно снизить требования. Это является достаточно жесткими ограничениями рынка.

Еще как пример, другая история – компания не готова работать с сотрудниками младше 35 лет или, наоборот, компания хочет менеджера по продажам, который будет строго до 25 лет. По той аналитике, которая у нас есть, из всех менеджеров по продажам, которые представлены на рынке, под эти требования попадут около 20% всей воронки менеджеров по продажам. При том, что на этом рынке и без того идет война за сотрудников, то нанять специалиста до 25 лет будет крайне непросто.

А с учетом еще одного нашего исследования, где мы видим, что менеджер по продажам без опыта или с низким опытом имеет крайне завышенные ожидания по своему доходу, как стартовому, так и после испытательного периода нанять таких людей будет крайне проблемно. Дополнительные ограничения по возрасту «до 25 лет» обычно ставятся собственниками с потолка. Никто из них не может толком ответить на вопрос «Почему?», но ограничения накладывают. Правда, рано или поздно, они начинают брать и 30-летних, и 35-летних. Потому что, когда Тамара Ивановна 45 лет показывает прекрасный результат, приходит понимание того, что можно брать людей и после 40 лет. Они будут также эффективно работать за меньшие деньги.

Какие  существуют нормы закрытия задач

Мне проще говорить, основываясь на наших примерах, потому что я могу быть уверен, что эти сроки реальные. У большинства компаний есть огромные проблемы в подборе продающего персонала и это одна большая боль. Я редко встречал предпринимателей, у которых все отлично с менеджерами по продажам.

Давайте разделим эту категорию на несколько групп:

Линейные сотрудники — операторы, стажеры, младшие менеджеры, менеджеры торговых представителей — с ними на сегодняшний день все очень плохо. Компании практически не могут закрыть эти вакансии и всегда находятся в поисках либо операторов, либо торговых представителей и, по сути, работают без них. Потому что мы работаем в условиях демографической ямы и когда компания пытается нанять молодых специалистов, сделать это тяжело. Одно из ограничений – требование по возрасту, деньгам, компания не проходит, а платить торговому представителю с порога 60 000 руб. никто не будет. Задачу решить тяжело несмотря на то, что менеджеры по продажам, операторы call-центров — это самые спросовые вакансии на рынке труда. По нашей аналитике, на 1 резюме приходится в среднем 3 вакансии. Для общей картины — в Москве публикуются до 500 вакансий в день только на одном ресурсе hh. Здесь норма закрытия для рынка практически бесконечность. Я знаю кадровые агентства, которые приводят 3 соискателя за квартал и считают это нормальным.

У нас скорости немножко другие, если говорить про торговых представителей или младших менеджеров, то задача закрывается за 21 календарный день. За это время можно успеть прозвонить базу из 1000-1500 соискателей, образовать из них воронку, проанкетировать их и пригласить на групповое собеседование. Из них взять людей, которые  понравились. С учетом текучки, конечно, она в этом сегменте колоссальная. Дополнительно, в эти дни, мы готовим инструменты внедрения, потому что их в компаниях никогда нет. Думаю, можно сделать это быстрее. Если бы мы занимались каким-то одним конкретным проектом, это можно было бы делать за 5-7 дней. Но так как у нас проекты каждый раз разные, эта история немножко шаблонизирована.

Менеджер по продажам — самая тяжелая история на рынке труда. У нас самый короткий кейс, который был в практике – это 3 дня, а средний срок тот же 21 день, с момента начала работы до проведения группового собеседования. На каждом собеседовании можно взять, в зависимости от того, как эффективно вы их проводите, несколько человек. По нашей статистике — это 2-4 человека. Поэтому в данном случае, если вы закрываете вакансию за месяц — это хороший показатель.

Старший менеджер, ключевой менеджер по продажам — здесь, чаще всего, проблема в том, что тех, кого вы хотите очень мало. По срокам закрытия ситуация схожа с менеджерами по продажам, с  таким ограничением, что  эти сотрудники дороже, немного осознаннее и их меньше, но с другой стороны они дают больше отклика, с ними проще общаться.

Руководитель отдела продаж . Если рынок подбора менеджера по продажам — это рынок покупателя, то есть самих менеджеров, то здесь мы встречаемся с рынком продавца и руководителей больше, чем вакансий. Здесь задача заключается не где их взять, а как отобрать из всех представленных самого сильного, вменяемого, который справится с задачей. Мы решаем этот вопрос путем предоставления подходящих по этапам анкетирования кейсов, то есть даем конкретные кейсы под конкретную задачу. Это несколько осложняет подбор, но зато позволяет видеть на собеседовании более осознанных людей, которые понимают с какими задачами придется работать и видят примерное решение этих задач.

Менеджеры по продажам, и все линейные специалисты, в основном, выходят на работу достаточно быстро, большинство готово приступить к работе чуть ли не на следующий день после собеседования. С руководителями немножко другая история, они готовы выходить в течение недели, это увеличивает скорость закрытия задачи. Но в целом, у нас от момента старта до момента выхода руководителя на работу проходит 24 календарных дня.

Смотрите также: Как подобрать кадровое агентство?

Руководящий состав

Отдельно хочу сказать пару слов про подбор директора по продажам, коммерческого директора, генерального директора — какое же количество важности создают кадровые агентства вокруг закрытия этой вакансии. На самом деле, проблема решается точно также, как предыдущая история с руководителем отдела продаж — предоставлением хороших, отобранных соискателей, правильно написанных кейсов по ключевым компетенциям, которые нужны на этих должностях. Да, здесь нужно более детально прорабатывать план внедрения, задачи, разбираться глубже с целями компании, чтобы понимать, кто под эту должность подойдет. Но в целом, за месяц эта история тоже чудесно решается. У нас средняя цифра по проекту — 28 дней. Если у вас уходит больше полутора месяцев, то вы тоже что-то делаете не так. Не представляю, что нужно сделать, чтобы закрывать задачу более полутора месяцев.

После всего, что я рассказал, у вас должно появится собственное понимание нормы закрытия вакансий. Если ваша норма быстрее, я буду рад, если вы поделитесь комментариями, кейсами и расскажите, как вы это делаете. Потому что рынок не стоит на месте, может быть мы не видим каких-то технологий. Я буду очень признателен за обогащение инструментария.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна