Корпоративное обучение: как сформировать эффективную систему и учесть все нюансы

Построение эффективной системы корпоративного обучения - одна из важнейших задач HR. Важно грамотно и своевременно собирать запросы сотрудников, принимая во внимание стратегию компании и пожелания руководителей. Важно, чтобы в системе обучения не было хаоса, иначе ей будет сложно управлять, а сотрудники запутаются или вовсе не поймут, какие возможности предлагает компания. Зачастую ряд запросов могут быть объединены в программы обучения, и самый простой подход, с которого можно начать структурирование - разбить обучение для разных категорий специалистов и стажа в роли.

В первую очередь, зафиксировать какие процессы в компании являются базовыми, а значит ими должен владеть каждый сотрудник. И здесь важно разделить: какие знания он должен приобрести в первые месяцы работы, какие позднее; что он сможет изучить самостоятельно, а где потребуется поддержка наставника или тренера. Также на первом шаге необходимо определить так называемое обязательное обучение, требуемое законодательно. Чаще всего оно привязывается к должности / должностной инструкции. Рекомендую для этой цели разработать матрицу обучения, где будут зафиксированы необходимые виды обучения и каким должностям оно необходимо. В эту матрицу можно также включить и другие виды обучения.

Далее важно понять, как разделить персонал на категории. Самое очевидное - сотрудники и руководители. Для руководителей помимо hard skills критическое значение приобретают soft skills, так как именно им предстоит распределять задачи, контролировать их выполнение и давать обратную связь. От квалификации руководителей зависит насколько мотивированными будут команды и какие результаты они будет показывать. Здесь лучшая практика - формировать комплексные программы обучения для будущих и действующих руководителей. Их можно проводить как внутренними ресурсами, так и заказывать у провайдеров. Чаще всего такие программы - это микс очного и электронного обучения, работы с наставником и подготовки итогового проекта. Основная задача - развить управленческие компетенции (управление собой, командой, проектами и процессами).

При этом важно понимать, что уровень руководителей также может быть разный. Линейные руководители - начинающие, для них на данном этапе важно выстраивать операционные процессы, учиться понимать людей и достигать результат. Чем выше уровень руководителя, тем более масштабные и стратегические задачи у него появляются. Проекты становятся более кросс-функциональными, комплексными, а значит, необходимо развивать дополнительные компетенции и искать новые инструменты управления (например, инновационное мышление, публичные выступления, лидерство в кросс-функциональных командах). Поэтому программы для руководителей должны быть сквозными и многоуровневыми.

Кроме того, важно не забывать, что в компаниях помимо специалистов, есть также и менеджеры - сотрудники, у которых нет прямых подчиненных, но уровень их задач влияет на глобальные процессы в компании или подразделении. Они могут управлять сквозными процессами и фактически ставить задачи другим сотрудникам. Например, менеджеры проектов, менеджеры по качеству и пр. Для них важно учиться влиять без полномочий, управлять проектами и продуктами, развивать коммуникацию. Для данной категории также рекомендуется создавать отдельные программы обучения.

Также у каждой компании есть основные процессы, а есть поддерживающие. Все, что приносит деньги - основной процесс. Это может быть производство, логические услуги, продажа товаров. Для сотрудников, задействованных в основном процессе, важно понимать все его нюансы - так выделяется профессиональное обучение. Оно может быть также внешним, если сотрудникам по закону необходимо получать дополнительное образование (например, водитель погрузчика), так и внутренним, где эксперты компании будут делиться знаниями и накопленным опытом. Такое обучение можно выделить в категорию профессионального и также разложить в зависимости от должности или уровня.

Однако сотрудники поддерживающих функции также не должны отставать. Редко компания может себе позволить нанимать в коммерсанты, техническую службу или IT только суперпрофессионалов с релевантным опытом. Как минимум это вопрос бюджета и ограниченного рынка труда. Поэтому сотрудников важно подтягивать по профильному направлению, также учить и рассказывать об особенностях компании, развивать soft-skills. Поэтому как минимум с точки зрения интеграции важно понять, какие знания необходимо дать сотрудникам с первых дней в компании, а какие пригодятся позднее.

Для того, чтобы в целом определить, какие знания и навыки необходимы сотрудникам, разрабатывают модели компетенций. В ней прописаны какими компетенциями и на каком уровне должен обладать сотрудник на каждом этапе своей работы в компании. Чаще всего в них описываются soft-skills, которые важны с точки зрения корпоративной культуры и здравого смысла. Например, умение организовать работу в команде для руководителей или эмоциональный интеллект для лидера. Это не значит, что данные компетенции не должны присутствовать у сотрудников - чем сильнее они будут развиты, тем быстрее будет продвижение по карьерной лестнице. Модель компетенций - это ориентир для сотрудников - куда двигаться и что развивать, а для HR и руководителей - кого нанимать и развивать. Шкала оценки позволяет использовать ее для ассессментов и наглядно показывать, какой рывок необходимо сделать.

Кроме того, для оценки hard skills можно собрать профили должности. Если структура компании позволяет, то можно сделать общие профили для группы должностей, описав в ней базовые компетенции (составление договоров, планирование персонала в системе, работа в программе). Это поможет собрать единые программы обучения по профильным навыкам.

Вообще, для корпоративного обучения важна системность. Многие курсы можно объединить в общие программы, тем самым минимизировав затраты на кастомизацию, и усилить их за счет кросс-функциональности - тогда сотрудники из разных подразделений будут учиться по одним программам. При этом индивидуальности можно добиться за счет работы с наставником и личных развивающих проектов. Кроме того, важно понимать, какие виды обучения вы вполне можете закрыть внутренними ресурсами (чаще всего, это уровень сотрудников и линейных руководителей), где начинать подключать внешние (руководители, обязательное внешнее обучение), а где лучше полностью отдать внешним экспертам. К последним рекомендую обращаться при создании программ для высшего руководства, так как внешние эксперты приносят опыт и лучшие практики других компаний и культур и позволяют лидерам взглянуть на привычные процессы под новым углом.

Таким образом, важно сформулировать, какие компетенции необходимы для каждого уровня сотрудников, какое обучение является законодательно обязательным, какие виды обучения возможно объединить, закрывать внутренними ресурсами, а какие внешними - эта структура станет основой системы обучения и позволит планировать бюджет.

С точки зрения бюджета важно понимать, что все обязательное обучение важно закладывать с учетом изменения штата (новые проекты, текучесть), рассчитать эти затраты несложно. Можно найти способы экономии, например, организовать собственный учебный центр, если это актуально для компании. Программы обучения можно делать гибридными, формат онлайн зачастую стоит дешевле и позволяет обучать большее количество сотрудников. Но его обязательно нужно закреплять практикой, а как - это уже задача HR, продумать проектную работу, домашние задания, кейсы и пр.

Также важно грамотно обработать запросы сотрудников, чтобы не обучать тому, что на самом деле “не болит”. Часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда приходит запрос на “тайм-менеджмент”, но пообщавшись с сотрудником понимаем, что это скорее вопрос к руководителю, который хаотично ставит задачи или не до конца объясняет, что же ему нужно. А пообщавшись с руководителем - что он замыкает на себе запросы и боится делегировать. И в итоге тренинг по тайм-менеджменту будет бесполезен и не решит проблему.

Поэтому важно грамотно организовать процесс сбора запросов. Один из возможных вариантов - проводить беседы о развитии с определенной периодичностью, например, раз в год. Сделать формы-подсказки, которые позволят собрать необходимую информацию, помочь сотруднику и руководителю оценить компетенции. Обязательно проводить общую встречу в формате сотрудник - руководитель и HR, который поможет в ходе беседы выявить зоны развития и подобрать правильное развивающее действие. Постепенно, когда руководители научатся проводить такие беседы самостоятельно, HR может подключаться на этапе финализации ИПР всей команды. Для оценки hard skills можно использовать анкеты обратной связи от коллег или пользователей, тесты, кейсы, процент достижения целей - все, что позволит оценить текущий уровень сотрудника. Такого рода информация удобно для анализа ситуации по всей компании и создания обучающих программ.

Таким образом, с точки зрения HR важно проанализировать текущие задачи сотрудников, разложить категории персонала и роли, организовать периодический сбор запросов, совместно с руководителями выявить потребности в обучении и организовать из этого систему. А после - на постоянной основе мониторить ее актуальность и эффективность.